Ошибки страховой компании или «как не надо вести бизнес» icon

Ошибки страховой компании или «как не надо вести бизнес»



НазваниеОшибки страховой компании или «как не надо вести бизнес»
Дата конвертации31.08.2012
Размер312.33 Kb.
ТипДокументы




Ошибки  
СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ




или «КАК НЕ НАДО ВЕСТИ БИЗНЕС»


Совершенно бесплатная информация.
Перед прочтением распечатать и разослать



Много, много лет тому назад (1994 г.) начальник отдела маркетинга одной крупной страховой компании попросил автора последующих строк написать подобие докладной записки про ошибки руководства другой страховой компании. Компаний этих уже и не существует. А «опус» остался…



^ ОШИБКИ СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ «☻☻☻☻» 3

Управление 3

Акционеры 4

Кадры 5

Бухгалтерия 6

Страхование 7

Информационная поддержка 7

Разное 7

Анекдоты о страховании 9

бесТОЛКОВЫЙ СЛОВАРЬ СТРАХОВЫХ ТЕРМИНОВ 10

ДТП словами участников. Из реальных заявлений о страховых случаях 13

^ БЕСПЛАТНЫЕ ИНТЕРНЕТ-РАССЫЛКИ 14

Интернет-рассылка «Страхование для всех» 14

Интернет-рассылка «Пенсионная реформа и пенсионное страхование» 14

Интернет-рассылка «О безопасности» 14

Заявка на бесплатное (т.е. даром) получение информации 17


^

ОШИБКИ СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ «☻☻☻☻»


Президентам, генеральным директорам и акционерам
исчезнувших компаний посвящается …

Управление


Отсутствие какой либо системы планирования, в том числе и стратегической - все было пущено на самотек. Высшее руководство было не в состоянии сформулировать средне и долгосрочные планы. К тому же оно не обладало полной информацией о положении дел в компании, в частности по состоянию страхового портфеля. С другой стороны планы требовались от руководителей подразделений, перед которыми не было поставлено общей задачи. Отсутствие оперативного планирования вело к отсутствию полноценного контроля, поскольку не были определены критерии оценки деятельности подчиненных. Отсутствие контроля усугубляло то, что на первое лицо компании напрямую выходило 15-17 человек (вместо 7 человек, которых хоть как-то можно было бы контролировать).
Это порождало слабую координацию между подразделениями и наличие несогласованных интересов у отдельных директоров (чем шире сфера деятельности, тем больше ответственности, подчиненных, а следовательно и выше статус руководителя и уровень предоставляемых ему материальных благ), вследствие происходило дублирование функций, а следовательно потеря денег и времени. Этому так же способствовала политика генерального директора, не доверявшего своим подчиненным - он давал одни и те же поручения разным людям - по принципу, что хоть кто-то из них что-то сделает. Все это приводило к нездоровой конкуренции внутри организации и к подрыву авторитета высшего руководства.

Отсутствие четкой организации планирования, непонимание роли директората приводило к многочисленным бесконечным заседаниям директората, всевозможных комиссий и т.п. Никакие из подобных мероприятий никогда не завершались в намеченный срок (в результате всего этого генеральный директор имел привычку опаздывать на всевозможные встречи). А на директоратах 15-20 самых высокооплачиваемых менеджеров компании пытались выяснять - поставлен ли автомобиль на учет в ГАИ или нет, какого цвета должна быть рекламная продукция и по какой цене ее продавать, к какому числу необходимо отремонтировать кабинет и т.п. Двадцатиминутная планерка превращалась в многочасовое бдение. Часто на директоратах решались вопросы, касающиеся одной или двух служб. Контроль был поверхностным и сводился к отметке - сделано или нет. Как правило, выводов по результатам работы не делалось и исполнителей ни наказывали, ни поощряли.

Нарушение субординации - к генеральному директору мог попасть любой человек, вплоть до агента, по любому вопросу - формальных ограничений по общению с высшим руководством не было. С другой стороны к генеральному директору было трудно попасть на прием ввиду его постоянной занятости, в том числе и мелкими вопросами, с которыми к нему мог обратиться любой служащий.

Недоверие к своим подчиненным, нежелание делегировать им власть, ответственность и обязанности, влезание во всевозможные мелочи, а также затягивание решения и требование многочисленных, порою ненужных, согласований отбивали у подчиненных желание работать и проявлять инициативу. С другой стороны, нежелание отдельных высших руководителей брать на себя ответственность, в том числе за решение незначительных хозяйственных и прочих текущих вопросов. Все это дискредитировало высшую исполнительную власть компании.

Большое самомнение высшего руководства о своих способностях и отсутствии таковых у подчиненных ведет в лучшем случае к потере компанией своей конкурентноспособности, а в худшем - к необъективной оценке реальной обстановки, развалу компании или смене высшего руководства. Вывод: как только начинается звездная болезнь первых руководителей, акционерам необходимо либо ставить их на место время от времени, либо менять. А если это невозможно, то персоналу остается только один путь - взять из компании все, что можно унести и поменять место работы.

Отсутствие продуманного регулярного контроля над областными филиалами, что ведет к большим выплатам по страховым случаям, например по финансовым рискам. Вывод: должна существовать система жесткого контроля за деятельностью филиалов с вариантами квотирования по расходу финансовых средств, по принятию на риск, по единичному риску и т.п. Сотрудники филиалов должны проходить переподготовку. Информация из центра должна доводиться до филиалов.

Отсутствие мощной управленческой команды профессионалов, дополняющих друг друга. Вывод: заранее необходимо вести поиск соответствующих перспективных кандидатов на управленческие должности, исходя не из личной привязанности, родственных и прочих связей, а из деловых и личных качеств, профессиональных знаний и навыков. Т.е. исходя из должности, требуемых функций определить требования к человеку, а затем подбирать кандидатуру, а не наоборот - формировать структуру под конкретного человека - знакомого или родственника. Кадры решают все!

Отсутствие наказаний за большие просчеты в работе. Кто был наказан за убытки, возникшие вследствие ориентации компании на страхование автомобилей? Кто был наказан за банкротство дочерних сервисных компаний? Вывод: Отсутствие наказаний приводит к большим убыткам, вседозволенности, к потере авторитета руководства и к снижению трудовой и финансовой дисциплины. Любое действие должно иметь обратную реакцию - в виде наказания или поощрения. Эта реакция должна быть также своевременна.

Мания приглашать разнообразных консультантов и советников, выкладывая при этом за их работу приличные деньги. Причем, если консультант хороший, то ему позволяют дойти до определенного этапа, выплачивают гонорар и сворачивают его деятельность, не доведя ее до завершения. С другой стороны, если консультант послушен, выполняет социальный заказ руководителя и может играть на его слабых сторонах - успех обеспечен, но только консультанту, а не компании. Воспринимается то, что ласкает ухо руководителя. Играть в демократию можно, но только на словах. Вывод: серьезно подходить к выбору консультантов и к выбору руководителя.

Нетерпимое отношение к критике и изживание тех, кто ее высказывает. Наличие у части руководителей-акционеров личных интересов, приносящих ущерб компании (например, размещение средств компании на депозитах под низкие проценты с возможностью получения за это вознаграждения отдельным физическим лицам). Вывод: со стороны собрания акционеров, наблюдательного совета, ревизионной комиссии и т.п. должен быть жесткий контроль и нормативы за движением финансовых средств.

Постановка акционерами во главе компании человека, который ничего не может решать и зависим от своих подчиненных - акционеров этой компании. Вывод: на должность генерального директора необходимо ставить человека, способного выполнять эту работу и оградить его от мелкой опеки работающих в компании акционеров. Этот человек должен обладать определенными личностными качествами, его права и обязанности должны быть формально задокументированы, что помешало бы подчиненным - работающим акционерам оказывать влияние на генерального директора.

Неправильная структура организации, когда на генерального директора выходят второстепенные службы и первый заместитель, которому подчиняется все производство. Вывод: либо первый заместитель ничего не значит и служит только каналом передачи информации между генеральным директором и компанией (причем искажающим информацию каналом), либо в скором времени генеральному директору, отрезанному первым заместителем от информации и управления придется несладко. Каждый человек должен находиться на своем месте и выполнять свои функции, за что и должен получать свою зарплату - за результаты, а не за должность.

Акционеры


Различие и противоречие интересов акционеров, работающих в компании, на позднем этапе становления компании. Объединенные на этапе становления организации идеей обогатиться, акционеры заранее не продумали общие интересы и стратегию, способные сплотить их в единую команду. Т.е. в дальнейшем интересы разошлись или стали противоположными (борьба за власть в компании между двумя основными акционерами, ранее бывшими друзьями). Вывод: свои интересы, а также разграничение власти и полномочий необходимо оговаривать заранее, чтобы потом избежать разрушающих компанию конфликтов. Каждый акционер должен прежде всего для себя определить, на что он способен, и какой вес ему не под силу, где его место в компании, на котором он может принести организации максимальную пользу, или по крайней мере не мешать развитию.

Сегодняшние условия налогообложения делают невыгодной схему дивидендных выплат, и акционеры часто используют различные схемы компенсации дивидендов (накопительное страхование, другие страховые выплаты, материальная помощь, ссуды, покупка вещей за счет компании и т.п.). При этим часто затрудняется контроль и нарушается принцип пропорциональности, работающие акционеры, особенно мелкие, часто считают себя обделенными и широко пользуются своим служебным положением, чтобы компенсировать свои потери. Вывод: усиление финансового контроля и применение схем взаимной заинтересованности акционеров.

Нежелание акционеров уходить с высших руководящих должностей компании в тот момент, когда они уже не в состоянии управлять компанией. Как правило, отсутствуют правопреемники и система формирования таковых. Вывод: Заранее необходимо готовить себе смену, которая сможет в дальнейшем поднять компанию на качественно новый уровень. Акционеры-предприниматели, поднявшие компанию, как правило не могут управлять выросшим монстром. Их задача найти профессиональных администраторов, способных руководить большой организацией и создать единую команду из управленческого состава. Каждый акционер должен себе найти место в компании, на котором он может принести максимальную пользу организации (Рей Крок, основатель Макдодальдса, впоследствии отошел от управления компанией и выполнял, по его словам, роль совести маркетинга - регулярно обходил свои заведения в различных городах и странах и выявлял запросы потребителей и недостатки работы). Основатели предприятия должны задать себе следующие вопросы: "В чем я себя могу проявить наилучшим образом?", "На каких участках деятельности я могу принести наибольшую пользу?", "Чему я готов посвятить многие годы, если не всю свою жизнь?", "В чем по-настоящему нуждается компания?", "Явится ли выбранная мной деятельность существенным и необходимым вкладом в благополучие компании?".

Несвоевременная регистрация логотипа, вследствие чего возникают проблемы с правами на него. Вывод: все дела надо делать своевременно, а также необходимо понимать (иметь высокий интеллектуальный уровень) - что, когда и в какой последовательности делать.

Кадры


Из за отсутствия планирования, а следовательно, критериев оценки труда, основным показателем оценки деятельности подчиненных было время пребывания на рабочем месте - тот, кто засиживался допоздна и чаще крутился перед глазами генерального директора, признаваясь ему в любви и верности, считался хорошим работником.

Отсутствовала какая-либо система мотивации труда - размер премии не был увязан с деятельностью подразделений. Ежемесячные отчеты со временем прекратили свое существование. Это дало возможность подразделениям самостоятельно планировать и распоряжаться своим временем, т.е. возможность работать "налево" или вообще не работать. К этому подталкивал низкий уровень зарплаты, а также отсутствие интереса к деятельности и перспективным направлениям со стороны генерального директора.

Неправильная кадровая политика: персонал подбирается в основном из родственников и друзей. Многие сотрудники не соответствуют тем должностям, которые занимают. Нецелесообразность наличия некоторых должностей (в частности замов, советников, большого числа технических работников) вызывает некоторое сомнение. Средний возраст коллектива постепенно повышается. Не продумана система обучения и переподготовки кадров. Училось, как правило, небольшое число сотрудников высшего эшелона. И, как правило, это не помогало ни им, ни компании. Не проводится аттестация сотрудников и рабочих мест (хотя на раннем этапе развития все проходили испытательный период, по окончании которого проводилась аттестация). Не на всех составлялись должностные характеристики. Качественный состав персонала не соответствовал целям компании. Отсутствовал контроль за деятельностью хозяйственной службы, в штате было очень много водителей и хозяйственного персонала. Не было организовано питание персонала компании (за исключением первых лиц). Наличие у высшего управленческого персонала извращенного представления о своих функциях - сидеть в большом кабинете в большом кресле за большим столом, на котором стоит большая пепельница, смотреть в потолок и, не задумываясь, подписывать документы, приносимые подчиненными.

Порождение своих конкурентов из инициативных сотрудников компании, неудовлетворенных своим положением в компании.

Большой штат сотрудников (штатного персонала), небольшое число полисов, приходящихся в среднем на одного сотрудника. Неоптимальные технологии работы подразделений компании. Не задействование имеющихся мощностей вычислительной техники. Низкая культура использования компьютеров. Вывод: структуру и численность компании можно определить из поставленных перед ней высшим руководством целей. Определив долгосрочные цели, расписав функции, которые должны выполняться страховой компанией, руководство должно поставить перед подразделениями конкретные задачи, выделив ответственным соответствующие ресурсы - деньги, люди, техника, помещение и т.п. Должен быть жесткий контроль и анализ текущей деятельности подразделений в соответствии с утвержденными планами, не допускающий перерасхода ресурсов компании. Любой процесс, любая деятельность должен получить четкое обоснование, чтобы иметь право на жизнь. Процессы и рабочие места должны быть аттестованы. В компании должен быть человек или служба, отвечающая за совершенствование качества работы организации.

Отсутствие должного внимания к агентам со стороны руководства и штатного персонала. В то время, как штатный персонал компании обеспечивался бутербродами, чаем, соками и т.п. агенты не пользовались этими благами, у них не было отдельного помещения, где они могли присесть и привести в порядок свои дела, попить чай, обменяться опытом, получить консультацию. Агенты своевременно и в необходимом объеме не обеспечивались информацией и рекламной продукцией. Многие агенты не знали, какой уставный фонд у компании. По халатности отдельных штатных сотрудников агентам неправильно начислялась заработная плата. Были случаи, когда агенты не могли сдать деньги и полисы - никто их не хотел принимать, одна служба отправляла к другой и т.д. Вывод: должна быть служба, отвечающая за работу с агентами. Работа штатного персонала компании должна быть направлена в первую очередь на качественное обслуживание агентов и клиентов. На работу с агентами должно отводиться соответствующее время и они должны обеспечиваться необходимой информацией и рекламной продукцией. При одинаковых комиссионных за принесенные риски агент пойдет в ту компанию, где его быстро и качественно обслужат. Агенты - золотой фонд компании, и руководство никогда об этом не должно забывать. Уровню агентов должен соответствовать и уровень их обслуживания в компании. В идеале агентов, приносящих большой доход компании, можно обеспечивать оборудованием за счет компании : автомобилем (с радиотелефоном), компьютером - желательно ноутбуком (notebook) - чтобы мог работать в "полевых" условиях у клиента и программным обеспечением по учету своих полисов и клиентов.

Недостаточно хорошая система мотивации агентов, несвоевременно реагирующая на качество рисков по отдельным видам страхования и на размер комиссионных, устанавливаемых в других страховых компаниях. В результате "хорошие" риски уходят в другие страховые компании вместе с новыми правилами страхования. Введение прогрессивной шкалы размера комиссионных, когда за крупные риски агенты получали меньший процент вознаграждения, привело к тому, что хорошие крупные объекты "утекли" в другие страховые компании, а в родной компании остались такие "мелкие" риски, как страхование автомобилей. Вывод: С одной стороны, должна быть аналитическая служба, выполняющая функцию анализа и прогноза страховой деятельности по видам страхования, дающая свои рекомендации по развитию или сокращению тех или иных видов страхования, с другой стороны, очевидно, кадровая служба или отдел труда и зарплаты (если таковой существует) должен отслеживать системы оплаты в других страховых компаниях. Разумеется вся эта работа должна выполняться оперативно. Регулировать страховой портфель компании необходимо не запретительными приказами (например, запрет страхования последних моделей "Жигулей") а экономическими методами - варьированием комиссионных агентов в зависимости от вида страхования и типа объектов.

Подавление инициативы "масс", отрицательное отношение со стороны акционеров к открытию дочерних структур (например, перестраховочной компании, брокерских агентств). В результате чего компания является кузницей кадров для своих конкурентов. Вывод: лучше открывать дочерние компании и находить системы поощрения, чем терять своих лучших людей и плодить своих конкурентов.

Отсутствие какого-либо интереса к инновационным идеям. Идеи снизу не находят поддержки сверху. Возникает впечатление, что акционеры "наелись" и им ничего больше не надо, они не хотят рисковать. Несостоявшиеся международные проекты, конкретные случаи потери ведомственных рынков (министерства внутренних дел, пожарников). В результате имеем упущенную прибыль. Недоверие к подчиненным и нежелание с ними делиться приводит к тому, что не создаются дочерние компании, которые могут облегчить жизнь самой страховой компании (например, открытие полиграфической дочерней компании, печатающей страховые полисы и рекламную продукцию, отсутствие инвестиционной компании). Вывод: должен быть рисковый капитал, идущий на поддержку новых разработок. Предложения, разумеется, должны быть обоснованы и просчитаны.

Коллективу обещаются золотые горы, не подкрепленные какими-либо действиями. Эти обещания и лозунги впоследствии забываются, слова расходятся с делами. На словах - забота о персонале, на деле - полное игнорирование его потребностей. Вывод: для начала не надо давать обязательств, которые не будешь выполнять.

Бухгалтерия


Главный бухгалтер по существу обладал правами, которыми не должен был обладать - именно он решал - оплачивать или не оплачивать тот или иной счет. А если оплачивать, то когда. В результате чего страдала работа. Терялось время и, как ни странно, деньги (поскольку проволочки с оплатой вели к штрафным санкциям, к потере темпов и качества работы и другим затратам). Разумеется, все это способствовало формированию имиджа компании, как ненадежного партнера. Были случаи утаивания от руководства (финансового директора) информации о наличии средств на счету. Главный бухгалтер пытался брать на себя функции финансового директора - самостоятельно размещал депозитные вклады.

Оперативная оплата услуг и продуктов, которые требуются бухгалтерии (например, зимой шипованная резина в первую очередь на машину главного бухгалтера, счета на катриджи для лазерного принтера и копировального аппарата оперативно оплачиваются только тогда, когда это необходимо бухгалтерии). Чтобы показать свою значимость, главбух задерживал оплату счетов, необходимых другим подразделениям. Доходило до того, что представитель фирмы, оказывающей услуги компании, ходил на поклон к главному бухгалтеру, чтобы она соизволила побыстрее (т.е. вовремя) оплатить услуги этой фирмы.

В бухгалтерии отсутствовал сквозной автоматизированный учет, контроль поступления платежей по страховым полисам осуществлялся вручную, без какого либо использования вычислительной техники (и это после пяти лет существования компании). Бухгалтерские данные не совпадали с информацией, получаемой из информационной системы по учету полисов, поскольку бухгалтерия не утруждала себя кропотливой работой по учету каждого полиса - пачку полисов (и денег), привезенных из имущественного центра приходовали как страхование имущества, хотя там были и полиса по страхованию автомобилей. Отсутствие оперативной аналитической информации о финансовом состоянии компании. Лоббирование покупки программных средств, разработанных своими знакомыми или родственниками.

Отсутствие работы бухгалтерии в плане снижения налогов. В частности не начислялись амортизационные отчисления. Как ни странно, отсутствие хозяина в частной компании. Вывод: должны работать грамотные бухгалтера.

Вывод: бухгалтерия - чисто техническое подразделение, ведущее учет денежных и материальных средств. Основная задача бухгалтерии - грамотно вести учет. Распоряжаться финансовыми услугами должны генеральный директор и финансовый директор.

Страхование


Отсутствие какой-либо страховой политики, прогнозирования и управления (все было пущено на самотек), отсутствие анализа и контроля за страховой деятельностью. Страхование автомобилей занимало более 80% страхового портфеля компании, что привело впоследствии к большим выплатам, особенно по валютным автомобилям.

Шарахания и перегибы в страховой деятельности. Например, запрет страхования автомобилей "Жигули" последних модификаций, что привело к оттоку части хороших постоянных клиентов компании и, разумеется, потери доходов.

Отсутствие внимания руководства к перспективным видам страхования - в то время, как росла автомобильная составляющая портфеля, страхование по перевозке и хранению грузов сокращалось.

Вывод: прежде, чем разрешать или запрещать какой либо вид страхования, необходимо все тысячу раз взвесить и проанализировать. Руководство должно понимать, что необходим постоянный мониторинг страхового рынка и страхового портфеля компании. Необходимо иметь специалистов, способных профессионально проанализировать и спрогнозировать ситуацию на страховом рынке. Руководство должно прислушиваться к этим специалистам и организовывать страховую деятельность в соответствии с их советами. Разумеется все это должно выполняться оперативно, по отлаженной технологии, без многочисленных многочасовых заседаний.
^

Информационная поддержка


Отсутствовала интегрированная информационная система обеспечения деятельности страховой компании. Отдельно существовала система по ведению полисов, отдельно - по бухгалтерии, отдельно по кадрам (за 5 лет страховой деятельности такую систему можно было спроектировать, разработать технологию, создать программные средства, отладить их и внедрить.

Отсутствие оперативной аналитической информации у руководства, в том числе такой, какую можно получить из существующих информационных систем ввиду отсутствия спроса на подобную информацию.

До сих пор составление баланса компании осуществляется вручную, по бумажным документам.

Отсутствие программного обеспечения по анализу и прогнозированию страховой деятельности. Существующая система не обеспечивает анализ деятельности страховой деятельности одновременно по нескольким параметрам. Отсутствие бухгалтерского программного обеспечения, позволяющего делать анализ расходования финансовых средств в различных разрезах (например, по подразделениям).

Непонимание руководством роли вычислительной техники в технологии работы компании, задержка с внедрением современных вычислительных средств и нового программного обеспечения.

Нежелание сотрудников применять в своей работе вычислительную технику. Вместо того, чтобы освоить работу с компьютером, принимают на работу оператора. В результате увеличивается штат (без необходимых на то причин).

Привлечение фирм - разработчиков программных средств, которые не в состоянии сделать качественный программный продукт. В результате компания теряет деньги и время, а свои программисты заново переписывают программы.

Отсутствие четкой, описанной, оптимизированной и утвержденной системы документооборота, включающую в себя компьютерные технологии, вследствие чего персонал выполняет излишнюю работу, вычислительная техника используется не на полную мощность, появляются лишние документы, набираются в штат новые сотрудники.

Стремление каждого подразделения завести в своем составе программиста - оператора, что тем не менее не снимает нагрузку на информационно - вычислительный центр.

Разное


Отсутствие какой-либо инвестиционной программы и соответствующих специалистов. Сведение инвестиций к депозитным вкладам в надежные банки под низкие проценты. Вывод: в страховой компании должно быть лицо, отвечающее за инвестиции, имеющее опыт, связи, знание законов и, возможно, образование. Зарплата этого специалиста или подразделения должна быть завязана на конечный результат от инвестиций. Инвестиции - отдельная большая отрасль. Западные страховые компании имеют доход в основном от инвестиций (чего нельзя сказать о российских страховых компаниях).

Отсутствие хороших юристов и регрессной службы, что приводит к большим убыткам, экономия на зарплате юристов - юристы проигрывают многомиллионные дела, компания по существу отказывается от денег, которые ей принадлежат (регрессы по страхованию автомобилей от аварии). Вывод: в компании должны работать высококлассные юристы, получающие помимо зарплаты комиссионные от выигранных дел, а также налажена работа регрессной службы.

Отсутствие контроля за исполнением хозяйственных договоров, в результате чего идет переплата своим контрагентам. Например, закончился договор об аренде, а компания продолжает регулярно перечислять деньги. Непомерные расходы на ведение дел: покупается дорогая мебель, хрусталь, прочая утварь, совещания руководства проводятся в дорогих пансионатах (а не в Москве, на рабочем месте), празднования дня рождения компании обходятся в кругленькую сумму. Слабый юридический контроль со стороны юристов компании - заключаются договора, по которым компания может понести большие убытки из-за некомпетентности и лености юристов. Вывод: должен быть человек или служба ведения хозяйственных договоров плюс финансовые аналитики, ведущие контроль и анализ финансовых расходов. Должен быть составлен справочник типовых договоров. Юристы постоянно должны пополнять такой справочник лучшими образцами документов, полученных из других компаний.

Экономия на мелочах порождает большие расходы в будущем. Например приобретение плохой дешевой АТС влияет на качество и оперативность компании (особенно страховой) и не снимает вопроса о приобретении лучшей АТС. Скупой платит дважды. Вывод: на дешевых вещах не сэкономишь. Необходимо серьезно подходить к качеству покупаемых вещей и просчитывать возможные убытки и прибыль.

В компании должна быть внедрена система стратегического и оперативного планирования. Система планирования должна работать сверху вниз и снизу вверх. В компании должна выполняться функция по сведению и согласованию этих планов (функция корпоративного планировщика). Акционеры должны определить и согласовать свои интересы. Структура компании должна соответствовать поставленным перед ней задачами. Желательно вести аналитический учет расходования финансовых средств по подразделениям и проектам. Должен быть жесткий контроль за выполнением планов и движением финансовых средств. Персонал должен подбираться и оцениваться только исходя из профессиональных и личностных качеств. В компании должен быть организован постоянный мониторинг страхового рынка и анализ страховой и финансовой деятельности компании.

^

Анекдоты о страховании


Епископ и страховой агент спорят о том, к кому люди относятся с большим уважением.

Епископ: - Люди меня очень почитают: при встрече снимают шляпу и обращаются ко мне не иначе как "Ваше преосвященство".

Агент: - А вот когда прихожу я, они взволнованно стонут: "О Боже! Это Вы?!!..."

***

Страхователь спрашивает агента: "Если я застрахую дом на 200.000 долларов, а на следующий день он сгорит, сколько я получу?"

Агент отвечает: "Десять лет".

***

Старый еврей (Е) недоверчиво рассматривает страховой полис.

Е: Скажите, что и если мой дом таки сгорит, то ви мне выплатите эту сумму?

Агент: Да, но при условии, что вы не подожжете этот дом сами.

Е (раздраженно махая полисом): Я чувствовал!!! Здесь таки есть подвох!!!

***

Страховой агент в Одессе - клиенту:

- Если Вы сломаете ногу, то получите 10% от суммы страховки, если потеряете глаз - 50%, а если Вы таки скончаетесь - так скончаетесь миллионером!

***

Клиент: Извините, пожалуйста, а могу ли я застраховать у Вас, извините еще раз, свой половой орган?

Страховщик: Без проблем, 1% от страховой суммы, франшиза 2 см.

***

Гражданин обратился к страховщику с требованием о выплате страховки. В объяснении написал, что получил травмы в результате падения с крыши.

Страховщик отказал в выплате, объяснив, что клиент вводит его в заблуждение - ведь он получил травмы не в результате падения с крыши, от чего был застрахован, а в результате удара об землю!

***

Телефонный разговор под Новый год:

- Алло, это страховая компания? Скажите, мы можем застраховать дом по телефону?

- Нет, это невозможно. Сейчас мы пошлем своего представителя, и он заключит с вами соглашение.

- Хорошо, присылайте. Только поторопитесь, а то у нас уже догорает елка и начинает дымиться ковер!

***

Юрист и программист ловят рыбу на Канарах.

Юрист говорит:

- Я здесь потому, что у меня сгорел дом и все имущество, но страховая компания полностью все оплатила.

- Какое совпадение, говорит программист, - я тоже оказался здесь потому, что мой дом и все мои вещи погибли в наводнении и страховая фирма мне выплатила страховку.

Юрист как-то замялся, но не выдержав спросил:

- Интересно, а как вы организовали наводнение?

***

- Алло! Страховая компания? У моего мужа была страховка на случай пожара. Недавно он умер. Когда я могу получить деньги?

- Причиной смерти вашего мужа был пожар?

- Нет, он умер от гриппа, но я его кремировала.


^

бесТОЛКОВЫЙ СЛОВАРЬ СТРАХОВЫХ ТЕРМИНОВ


Абандон

(от пиратского "Абандон, не то вверх дном!") Боевой клич при страховании морских судов

Иногда понимают как: Отказ страхователя от поврежденного при страховом случае имущества в пользу страховщика

Аддендум

Дополнение к мухе, которое может сделать из нее слона.

^ Иногда понимают как: Дополнительное соглашение к договору страхования, дополняющее или изменяющее его условия.

Андеррайтер

(от собачьего "ррррррр") Сторожевой пес, преданный своей компании на длину цепи (на размер квоты).

^ Иногда понимают как: Лицо, подписывающее от имени страховщика договоры страхования.

Бенефициарий

Фактически добровольный рекитир страхователя.

^ Иногда понимают как: Третье лицо, указанное в страховом полисе страхователем как получатель страхового возмещения или страховой суммы.

Бонус

Живец-приманка при ловле страхователя в мутной воде российского экономического болота.

^ Иногда понимают как: Денежные суммы, которые распределяются или закрепляются за владельцами полисов с участием в прибыли компании.

Бордеро

(от др. римского "bordel") Поименный список сотрудниц bordel'я, передаваемых в другой bordel'ь.

^ Иногда понимают как: список страховых рисков, переданных в перестрахование по договору облигаторного перестрахования, направляемый цедентом перестраховщику.

Брутто-ставка

Последний оплот Брута.

^ Иногда понимают как: Часть страхового тарифа, включающая расходы страховщика на ведение дел, агентское вознаграждение, отчисления в фонд превентивных мероприятий и прибыль страховщика.

^ Годовой баланс

Маскарадный новогодний костюм страховой компании, который она шьет белыми нитками в течение всего года.

Групповое страхование

Одно из двух страшных наследий социализма (бытовуха и групповуха).

^ Иногда понимают как: Страховка группы лиц со схожими интересами. Групповой полис выдается работодателю или другому представителю группы, а каждый член группы получает сертификат, подтверждающий факт его страхования.

Дивиденд

Что-то маленькое, что показывают всем для приличия

^ Иногда понимают как: Часть чистой прибыли страховщика, распределяемая среди акционеров пропорционально числу акций, находящихся в их собственности

Доверенность

Дает полномочия представителю страховщика, которым можно ВЕРИТЬ ДО страхового случая, а после оного - нет им веры

^ Иногда понимают как: Письменное уполномочие, выдаваемое одним лицом другому лицу для представительства перед третьими лицами

Диспашер

Страховой мент по мокрым делам.

^ Иногда понимают как: Лицо, которое проводит расследование и обговаривает порядок урегулирования требования о выплате возмещений.

Карго

(от ругат. "Карга") Специфический вид страхования содержимого авосек вредных старушенций.

^ Иногда понимают как: Страхование грузов; общее название грузов.

Лицензия

Очаровательная женщина, без которой истинному страховщику неприлично и опасно появляться в приличном страховом обществе.

^ Иногда понимают как: Лицензия на осуществление страховой деятельности, выдаваемая Департаментом Минфина по надзору за страховой деятельностью.

Нетто-ставка

(жарг. от "ставка не на то") Часть страхового взноса, на которого распространяется поговорка "Глаз-то видит, да рука не йм±т".

^ Иногда понимают как: Часть страхового тарифа, используемая для формирования страховых резервов и выплат.

Перестрахование

Ты - мне, я - тебе (Второй Закон Взаимодействия между Страховщиками).

^ Иногда понимают как: Страхование принятого перестрахователем риска у перестраховщика.

Пул

Добровольное объединение компаний средней руки с целью хоть раз врезать страховым монстрам по лапам.

^ Иногда понимают как: Объединение страховщиков для сострахования крупных рисков.

Рейтинг страховщиков

Ребус для страхователей.

Иногда понимают как: Публикуемые в различных изданиях результаты деятельности страховых компаний.

Ретроцессионер

(от лат. retro) По-старчески осторожный перестраховщик.

^ Иногда понимают как: Компания, принявшая риск на перестрахование и вновь передавшая его часть другому страховщику или перестраховщику.

Ретроцессия

Сумма, обещанная компании лет 40-50 назад.

^ Иногда понимают как: Перестрахование принятого на себя перестрахования.

Страхование

Одно из направлений толстовщины, когда страховщик за плату (страховой взнос) подставляет свою щеку под все пощечины, причитающиеся страхователю от кого попало.

^ Иногда понимают как: Отношения по защите имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определенных событий (страховых случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий).

^ Страховая выплата

Событие, вызывающее сыпь и судороги у страховщика, ибо сказано: "Берешь чужие, отдаешь свои..."

Иногда понимают как: При страховом случае с имуществом страховая выплата производится в виде страхового возмещения, при страховом случае с личностью страхователя или третьего лица - в виде страхового обеспечения.

^ Страховой акт

Один из методов насилия над страховщиком со стороны страхователя. Обязанность предохраняться лежит на страховщике.

Иногда понимают как: Документ, составляемый страховщиком при признании им наступления страхового случая и служащий основанием для выплаты возмещения.

^ Страховой брокер

Козырная карта для любой, независимо от формы собственности и содержания портфеля, страховой колоды.

Иногда понимают как: Юридические или физические лица, зарегистрированные в установленном порядке в качестве предпринимателей, осуществляющие посредническую деятельность по страхованию от своего имени на основании поручений страхователя либо страховщика.

^ Страховой портфель

Портфель, полный страха, неожиданностей и неприятностей для страховщика.

Иногда понимают как: Совокупность рисков, принятых страховщиком на свою ответственность.

Страхолюдина

Сотрудник отдела по страхованию жизни страховой компании.

^ Иногда понимают как: Не отличающееся привлекательностью человеческое существо.

Франшиза

(от фр. fransuaza shiza) безумная женщина французской национальности.

^ Иногда понимают как: Доля, в которой страховщик не участвует в возмещении ущерба.

Франшиза условная

Франшиза (см.), которая в силу своего безумия с трудом вступает в связь и это сопровождается многими условностями.

^ Иногда понимают как: Страховщик освобождается от ответственности за убыток, если его размер не превышает размера франшизы, и убыток подлежит возмещению полностью,

если его размер превышает франшизу. В этом случае франшиза устанавливается как абсолютная величина.

Цедент

(от кабацкого "Нацеди-ка, хозяин...") Страховщик, процеживающий крупный риск через свое сито в чужие банки.

^ Иногда понимают как: Страховщик, передавший риск на перестрахование Цессия Сумма, на которую страховая компания может расчитывать в этом году. Иногда понимают как: Сумма, которая уступается цедентом перестраховщику.
^

ДТП словами участников. Из реальных заявлений о страховых случаях


"Та машина врезалась в мою, не предупредив о своих намерениях."

"Я думал, что мое окно открыто, но обнаружил, что это не так, когда просунул в него руку."

"Пешеход столкнулся со мной и пропал под машиной."

"Этот парень был повсюду. Мне пришлось несколько раз выкручивать руль, прежде чем я сбил его".

"Я съехал с обочины, взглянул на свою тещу и поехал сквозь ограждение набережной."

"Я, как обычно, съезжал с дорожки у дома, когда в мою маши ну врезалась другая, на том же самом месте, где она врезалась несколько предыдущих раз."

"Когда я уже подъезжал к перекрёстку, передо мной неожиданно возник знак "СТОП" в том месте, где его никогда раньше не было. Я не смог вовремя остановить и из бежать столкновения."

"Телефонный столб быстро приближался. Я попытался отвернуть с его пути, но он столкнулся с моей машиной."

"Мне пришлось сбить пешехода, чтобы не врезаться в бампер стоящей впереди машины."

"Моя машина была припаркована по правилам, когда она задним ходом въехала в другую машину."

"Невидимая машина появилась ниоткуда, врезалась в мою машину и исчезла."

 "ДТП произошло в тот момент, когда я пытался выйти из заноса, выкручивая руль в сторону другой машины."

"Когда я понял, что не смогу избежать столкновения, я нажал на газ и врезался в другую машину."

"Пешеход не знал, в каком на правлении двигаться, и я его переехал."

"Я увидел, как медлительный пожилой мужчина с грустным лицом слетал с капота моего автомобиля."

"Возвращаясь с работы, я повернул к чужому дому и стукнулся в дерево, которого перед моим домом нет."

"Меня выбросило из моей машины, когда она вылетела с дороги. Позднее я был найден в канаве заплутавшими коровами."

"Я сказал милиции, что не ранен, но когда снял кепку, обнаружил, что мой череп проломлен."
^

БЕСПЛАТНЫЕ ИНТЕРНЕТ-РАССЫЛКИ

Интернет-рассылка «Страхование для всех»


Информация о страховании в России, новости страховых компаний, публикации о страховании, обзоры отдельных сегментов страхового рынка

Подписка через интернет-страницу http://subscribe.ru/catalog/insurance.russinsurance
^

Интернет-рассылка «Пенсионная реформа и пенсионное страхование»


Новости и публикации о пенсионной реформе и негосударственных пенсионных фондах.

Подписка через интернет-страницу http://subscribe.ru/catalog/insurance.pensia
^

Интернет-рассылка «О безопасности»


О безопасности для широкого круга читателей. Как сделать свою жизнь безопаснее и предотвратить возможные угрозы. Подборка информации по отдельным аспектам безопасности-по немногу обо всём - для частных лиц и организаций.

^ Подписка через интернет-страницу http://subscribe.ru/catalog/tech.security


Читайте так же:

«Обзор страхового рынка» - выходит ежемесячно

( подробнее см. http://i-news.narod.ru/review.htm )

«Публикации о страховании» – выходят раз в неделю

( подробнее см. http://i-news.narod.ru/publ.htm )

«Публикации о медицинском страховании» – выходят 2 раза в месяц

( Подробнее см. http://i-news.narod.ru/medpub.htm)

Новостное приложение к «Обзору страхового рынка» «Страхование для всех»

(Подробнее см. http://i-news.narod.ru/news.htm)

«О мошенничестве» - выходит раз в месяц

(Подробнее см. http://i-news.narod.ru/criminal.htm)

«Страховое обозрение» – ориентировано на потребителей страховых услуг, выходит ежемесячно

(Подробнее см. http://i-news.narod.ru/inre.htm)

«Публикации о НПФ и пенсионной реформе» – выходят 2 раза в месяц

(Подробнее см. http://npfpub.narod.ru)

«Обзор рынка безопасности» - выходит ежемесячно

( подробнее см. http://o-r-b.narod.ru/arhiv.htm)

^ ОБЗОР РЫНКА БЕЗОПАСНОСТИ


Выпуски «Обзора страхового рынка», доступные через Интернет:



^ Частная детективная деятельность

http://o-r-b.narod.ru/info/1205.htm

Конкурентная разведка

http://o-r-b.narod.ru/info/1105.htm

Безопасность при сделках с недвижимостью

http://o-r-b.narod.ru/info/1005.htm

Воровство персонала

http://o-r-b.narod.ru/info/0905.htm

Безопасность автомобиля

http://o-r-b.narod.ru/info/0805.htm

Сейфы

http://o-r-b.narod.ru/info/0705.htm

Системы контроля и управления доступом

http://o-r-b.narod.ru/info/0605.htm

Информационная безопасность

http://o-r-b.narod.ru/info/0505.htm

Рейдеры

http://o-r-b.narod.ru/info/0405.htm

Противопожарная безопасность

http://o-r-b.narod.ru/info/0305.htm

Использование ножа при самообороне

http://o-r-b.narod.ru/info/0205.htm

Квартирные кражи

http://o-r-b.narod.ru/info/0105.htm

Оглавление CD-диска с архивом «Обзора рынка безопасности» за 1999 – 2006 годы

http://o-r-b.narod.ru/content.zip



Ценителям качественных напитков

Профессиональные винные консультанты - сомелье
Независимого Винного клуба предлагают Вам лучшие вина для любого случая:


- малотиражные элитные вина для частных коллекций и особых случаев;

- редкие вина и коньяки особых годов (специально для памятных дат, годовщин и юбилеев);

- вина и крепкие алкогольные напитки для корпоративных мероприятий и праздников;

- высококачественные вина на каждый день;

- вина для выездных мероприятий и пикников;

- создание домашних винных погребов и винных коллекций;

- вина для частных и корпоративных подарков к Новому году, 8 Марта и другим праздникам;

- большой выбор элитных крепких напитков.

Мы предлагаем Вам на выбор более десяти тысяч наименований вин и крепких напитков по ценам, не включающим розничную или ресторанную наценку.

Заказывая вина у консультантов Независимого винного клуба, ^ Вы экономите от 20 до 80% стоимости вина в магазине, и до 300% от стоимости вина в ресторане, кроме того, вы экономите собственное время, так как заказы бесплатно доставляются по указанному Вами адресу.

Также мы предлагаем программы обучения по винной тематике для любителей и профессионалов, проведение выездных дегустаций.

^ Телефон консультанта 8 -916 -105 -45 -51, Евгения Костырева




^ Независимый винный клуб

Основан в 2000 году. Является некоммерческой организацией, объединяющей московских любителей вина, сомелье, винных журналистов и профессиональных винных экспертов.

В своей непосредственной деятельности Клуб предоставляет потребителям широкие возможности для развития винной эрудиции, знакомства с классическими образцами мирового виноделия и новыми винами.

Официальный сайт Независимого винного клуба www.winepages.ru

Телефон консультанта 8 -916 -105 -45 -51,
Евгения Костырева (от Сергея Викторовича)

^

Заявка на бесплатное (т.е. даром) получение информации


(но единожды)

Фамилия, имя, отчество





Место жительства (город)





Место работы, должность





E-mail




Контактный телефон




^ Желаю получить!



«Страховое обозрение» для потребителей страховых услуг




«Обзор страхового рынка»




«Публикации о страховании»




«Публикации о медицинском страховании»




Новостное приложение к «Обзору страхового рынка» «СТРАХОВАНИЕ ДЛЯ ВСЕХ»




«Публикации о негосударственных пенсионных фондах»




Сборник «О мошенничестве»




«Обзор рынка безопасности»






Присылайте заполненные заявки на адрес

kozlitin@yandex.ru





Похожие:

Ошибки страховой компании или «как не надо вести бизнес» iconЗаявка на доставку
Много, много лет тому назад (1994 г.) начальник отдела маркетинга одной крупной страховой компании попросил автора последующих строк...
Ошибки страховой компании или «как не надо вести бизнес» iconА. О. Бизнес-планирование в расплывчатых условиях Бизнес-план
Недосекин Алексей Олегович, консультант компании Сименс Бизнес Сервисез, канд техн наук
Ошибки страховой компании или «как не надо вести бизнес» iconСоветы родителям дошкольников: как надо вести себя с маленьким лгунишкой
Если преднамеренно, то почему? В чем виноваты вы? Кто при этом пострадал: вы, ваш ребенок или посторонний. Какая информация закодирована...
Ошибки страховой компании или «как не надо вести бизнес» iconБизнес-план как инструмент развития компании. 5
Оценка платежеспособности партнера. Бухгалтерская отчетность как источник экономической информации о деятельности предприятия. 7
Ошибки страховой компании или «как не надо вести бизнес» iconБизнес план хостела, недорого отеля, молодежной гостиницы
Молодежный хостел как бизнес-модель. Чаще других российских туристов с молодежными отелями или, как их называют, хостелами сталкиваются...
Ошибки страховой компании или «как не надо вести бизнес» iconЧто делать с бизнес-планом для издательской компании
Чистые вычисления (без возврата части кредита); в результате получаем неискаженную картину работы компании
Ошибки страховой компании или «как не надо вести бизнес» iconЧто делать с бизнес-планом для издательской компании
Чистые вычисления (без возврата части кредита); в результате получаем неискаженную картину работы компании
Ошибки страховой компании или «как не надо вести бизнес» iconС. Курасовка 2008 г. Что делать при пожаре
Оборудование: телефон; слайды, поясняющие, как вести себя во время пожара (закрыть окна, нельзя тушить водой электроприборы, как...
Ошибки страховой компании или «как не надо вести бизнес» iconОценка стратегий диверсифицированной компании General Electric
Основные характеристики диверсифицированной компании, которые надо проанализировать при оценке текущей стратегии следующие
Ошибки страховой компании или «как не надо вести бизнес» iconДокументы
1. /ЦЕЛИ СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ, СТРУКТУРА ЦЕЛЕЙ (лекции).DOC
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©podelise.ru 2000-2014
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы

Разработка сайта — Веб студия Адаманов