Ленных функциональных областях или icon

Ленных функциональных областях или



НазваниеЛенных функциональных областях или
страница1/8
Дата конвертации06.11.2012
Размер1.27 Mb.
ТипДокументы
  1   2   3   4   5   6   7   8
1. /Маркетинг в консультационном бизнес1.doc
2. /Маркетинг в консультационном бизнесе.doc
Ленных функциональных областях или
Маркетинг в консультационном бизне­се противоречивое явление. Это выз­вано тем, что практика маркетинга в об­ласти профессиональных услуг суще­ственно отличается от традиционных видов бизнеса

Маркетинг в консультационном бизне­се — противоречивое явление. Это выз­вано тем, что практика маркетинга в об­ласти профессиональных услуг суще­ственно отличается от традиционных видов бизнеса. «Продавать, не прода­вая» — принцип, приверженцами кото­рого являются многие консультацион­ные фирмы. Безусловно, консультаци­онные компании продают свои услуги и занимаются их продвижением на ры­нок. Если бы не занимались, то не смог­ли бы получать миллиардные доходы. С другой стороны, вы вряд ли найдете в структуре ведущих международных консультационных фирм обычные для производственных или торговых компа­ний департаменты маркетинга. В луч­шем случае это будет департамент раз­вития бизнеса. При этом роль директо­ра по маркетингу, несущего ответствен­ность за продвижение и сбыт в тради­ционных корпорациях, отличается от роли руководителя департамента разви­тия бизнеса в консультационной фирме, который, как правило, обеспечивает поддерживающие функции для ключе­вых экспертов компании в процессе их взаимодействия с клиентами.

Главной задачей консультационной фирмы в области маркетинга является обеспечение таких коммуникаций с це­левыми группами потребителей, кото­рые позволят продемонстрировать уро­вень компетентности ключевых специа­листов компании. Поэтому важную роль в процессе продвижения продуктов и ус­луг консультационной фирмы играют ее

ведущие специалисты, консультанты и
партнеры — лидеры практики в опреде­
ленных функциональных областях или
отраслях экономики. Также следует от­
метить важность для консультационных
фирм длительных и доверительных от­
ношений с клиентами. Причем контрак­
ты с новыми клиентами часто составля­
ют меньшую часть их бизнеса, чем кон­
тракты с уже существующими. Все это
заставляет специалистов по маркетингу
консультационных фирм отдавать пред­
почтение подходам и методам, способ­
ствующим организации открытого, до­
верительного, профессионального и
персонифицированного диалога между
консультантами и потенциальными кли­
ентами. _ _.

Выход в свет «Руководства по марке­тингу консалтинговых услуг» является важным событием на российском рын­ке. Впервые читатели имеют возмож­ность ознакомиться с практикой марке­тинга в такой сложной сфере, как кон­сультационные услуги.
Авторы продела­ли огромную работу по изучению про­фессиональной литературы, которая се­годня недоступна большинству россий­ских читателей и не была издана ранее на русском языке. При этом авторы, ши­роко используя международный опыт, уделили существенное внимание рос­сийской практике. Преимуществом дан­ной книги является ее практическая на­правленность и насыщенность много­численными примерами. Фактически чи­татель получает руководство к действию, которое позволит ему предпринимать

Неизвестный автор

Наше длительное наблюдение за рынком консалтинговых услуг показывает, что конкуренция в последние несколько лет существенно обострилась. Сейчас уже недостаточно быть просто высокопро­фессиональным консультантом, необхо­димо также уметь продавать свои услуги. "* В настоящее время рынок консалтинго­вых услуг, в отличие от многих других рос­сийских рынков, практически находится в состоянии идеальной конкуренции, что характеризуется следующим: на рынке действует большое количество независи­мых компаний, новые фирмы могут сво­бодно входить в отрасль, а старые — поки­дать ее, ни одна из компаний не может дик­товать цену всему рынку. Возникают кон­салтинговые компании нового типа, спе­циализирующиеся на консультировании клиентов из высокотехнологичного секто­ра. Многие крупные производственные предприятия создают свои внутренние отделы консалтинга, которые, набрав опы­та, преобразуются в независимые консал-тинговые компании и выходят на рынок.; Среди таких компаний на российском,1 рынке можно выделить «ЛУКОЙЛ-Кон­салтинг», «РОЭЛ Консалтинг» и другие, менее известные. В мире такая практика существует уже давно: например, в состав группы Daimler-Benz входит консалтинго­вая компания Debis, в группу Siemens вхо­дит консалтинговая компания Siemens Business Services, Xerox также имеет свое консалтинговое подразделение.

Консалтинговый бизнес привлекает также и банки, которые в рамках дивер­сификации активно начинают оказывать услуги уже не только по налоговому кон­сультированию, но и в области стратеги­ческого планирования, информационных технологий и др. Лучшими примерами та­кой практики служат организация отде­лов консультирования при банках НИ­КОЙЛ и МДМ, участие Внешэкономбан­ка и Внешторгбанка в капитале компании «Интернэшнл бизнес консалтантс», со­здание дочерней аудиторской фирмы «Тройка-аудит» инвестиционно-брокерс­кой компанией «Тройка-диалог».

Все перечисленные факторы создают значительную конкуренцию на рос­сийском рынке консалтинга. В такой ситу­ации даже большие компании перестали, как прежде, чувствовать себя уверенно и начали активно формулировать или пере­сматривать свои маркетинговые стратегии.

На рынке постоянно появляются и но­вые возможности, связанные с возник­новением и развитием новых техноло­гий, отраслей, средств коммуникации. Кроме того, всегда присутствует потен­циальная возможность изобретения но­вых видов и форм консультирования. Помимо этого для некоторых видов кон­салтинга существует потенциал преодо­ления внутренних границ рынка.

Такое бурное развитие рынка и усилива­ющаяся конкуренция требуют новых под­ходов к маркетингу консалтинговых услуг.

Мой друг, большинство полезных профессий

основано на несовершенстве знании отдельного человека...

К. Чапек. Средство Макропулоса

В главе рассмотрены исторические предпосылки возникновения консалтинга и сформулированы основные причины обращения к консультантам. Глава познакомит вас с эффектами «переноса имиджа» и «износа репутации.» консультанта. На примере ауди­торских услуг разобрано, что же на самом деле покупают клиен­ты. В заключение дан общий для всех видов консалтинга пере­чень причин, по которым клиенты обращаются к консультантам.

История возникновения | и развития консалтинга I

Для того чтобы лучше понять природу потребностей, которым удовлетворяют консалтинговые услуги, необходимо вер­нуться немного назад и рассмотреть ис­торию возникновения и развития кон­салтинга как отдельной отрасли челове­ческого знания.

Следует признать, что консалтинговые услуги не являются жизненно необходи­мым товаром (в отличие, например, от ме­дицинских услуг). В течение нескольких тысячелетий человечество вообще обходи­лось без профессиональных консультан­тов. До Нового времени руководитель предприятия (проще говоря, хозяин ре­месленной мастерской) имел в своем под­чинении несколько мастеров и подмасте­рьев, изготавливавших товары и предос тавлявших услуги. Технологии производ­ства и рынки сбыта не менялись веками

С развитием капитализма, с шим рост промышленного

ства, развитие науки и новых техноло­гий, расширение международного обме­на, объемы управленческой информа­ции стали превышать физические воз­можности людей по ее обработке. К тому же усиление конкуренции потре­бовало от компаний большей специали­зации. Возникло естественное разделе­ние на систематические, ежедневно выполняемые задачи и задачи, выходя­щие за рамки компетенции руководства компаний. Внешние консультанты как раз и были призваны восполнить отсут­ствие необходимых навыков внутри организации. Вместе с этим возросло значение тренированности необходи­мых управленческих навыков: так, на­пример, если руководитель и произвел успешную реорганизацию своего биз­неса десять лет назад, это вовсе не зна­чит, что его навыки проведения рест­руктуризации сохранились до настоя­щего времени.

Рассмотрим на примере аудиторских ус­луг историю зарождения и развития кон-

20

2. Зачем нанимают консультантов

салтинговых услуг в целом. Выделим с помощью исторического анализа про­дукт, представляемый аудиторскими компаниями. Аудит в современном поня­тии этого слова существует уже более ста | лет. Его возникновение связано с разви-; тием капитализма, возникновениемкрупного капитала и появлением акцио-! нерных обществ. Именно тогда впервые ; появилось разделение интересов между! менеджментом предприятий и их вла-j дельцами. При этом возникла необходи-j мость в независимом арбитре, проверя­ющем правильность ведения учета и от­читывающемся в этом перед владельца­ми компании. Таким образом, основная задача аудиторов состояла и состоит в защите интересов собственника через подтверждение правильности ведения1 финансового учета на предприятии. Но; помимо отчета о проверке правильное--ти ведения бухгалтерского учета ауди­торы «прикладывают» к отчету еще и не­что нематериальное, а именно свою ре­путацию.

В настоящее время методикой прове­дения аудита владеют сотни компаний, однако признанными мировыми лидера­ми являются только четыре, т.н. «Боль­шая четверка» (PricewaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, KPMG, Emst&Young). Что же так разительно отличает эти че­тыре компании от всех остальных? На взгляд авторов, таких отличий два: во-первых, это длительная история работы и наработанная за это время репутация, а во-вторых — количество персонала в каждой из этих фирм.

Репутация компаний «Большой чет­верки» создавалась многими десятиле-

тиями, у некоторых, например у PwC, история деятельности превышает пол­тора столетия1. Репутация притягивает деньги, и в этом рынок аудиторских ус­луг сходен с рынком вооружений. Так, США, продавая вооружение, гаранти­рует странам-покупателям некую поли­тическую, а иногда — и военную под­держку. Другие страны продают ору­жие только как металл и заложенные в него технологии, но никак не полити­ческое прикрытие. Так же и аудиторы. Сотни аудиторских компаний в мире могут делать (и делают) аудиторские заключения не хуже, чем «Большая чет­верка», но клиенты и их контрагенты готовы платить дороже за репутацию этих компаний.

Кто же в России является основным «потребителем» репутации компаний «Большой четверки»? Как правило, та­кой аудит заказывают фирмы, вынуж­денные по ряду причин работать над улучшением или поддержанием своего имиджа перед третьими сторонами, в следующих случаях:

  • выход на международные фондовые
    рынки (третья сторона — участники
    рынка);

  • привлечение прямых инвестиций и
    кредитов (инвесторы и кредиторы);

• налаживание контактов с новыми
солидными контрагентами (контра­
генты);

• выход на новые рынки сбыта (потре­
бители).

Доверяя сложившейся репутации, третьи стороны могут предполагать, что


В Приложении вы найдете д

(новения ведущих международных аудиторею

21

Часть 1. Консалтин1^£к_отРК^_

проведение «заказного», или некоррек­тного аудита, который в перспективе может полностью уничтожить репута­цию аудиторской компании, обойдется заказчику слишком дорого. При этом подспудно подразумевается, что относи­тельно небольшая аудиторская компа­ния с меньшим сроком работы и мень­шей стоимостью гудвила в принципе может пойти на подобную сделку (на­пример, подписать заведомо ложный или искаженный баланс).

При этом можно даже говорить о не­котором «кругообороте репутации»: крупные компании, попадая в список клиентов аудиторской компании, повы­шают ее репутацию, позволяя привле­кать еще более солидных клиентов. По­лученную репутацию аудиторская ком­пания переносит на своих менее респек­табельных клиентов, повышая их репу­тацию. В свою очередь, сотрудники ауди­торской компании, уходя из нее, берут часть репутации с собой (в виде записи в резюме).

Таким образом, возникает эффект пе­реноса репутации аудиторских компа­ний на их клиентов (первый эффект Ива­нова — Фербера).

Во всем этом кругообороте при усло­вии качественной работы репутация не «изнашивается» и не «амортизируется». Действительно, чем больше безупреч­ных по качеству заказов выполняют эти компании, тем «дороже» становится их репутация.

Необходимый размер аудиторской Фирмы определяется простым соотно­шением: размер аудиторской компании Должен быть пропорционален размеру аудируемой фирмы. В противном случае последняя была бы вынуждена обратить­ся к двум „ли более аудиторским компа-

ниям для проведения аудита. Кроме того, крупнейшие транснациональные корпо­рации, имеющие распределенную по всему миру структуру, требуют от ауди­торской компании аналогичной (можно сказать — «конгруэнтной») структуры.

Таким образом, репутация аудиторс­кой компании при нормальной работе только прирастает. Но при любых откло­нениях от ожидаемой третьими сторона­ми объективности и непредвзятости ре­путация компании может и снижать свою стоимость.

Компании «Большой четверки» вме­сте со своей историей успеха и тради­циями принесли в Россию и свои «хвос­ты». В настоящее время против них по всему миру ведется множество судеб­ных исков.

Можно вспомнить крах английского банка Barings в 1995 году (интересно, что компания Emst&Young, ликвидатор бан­ка Barings, подала в суд на бывших ауди­торов банка PwC и Deloitte& Touche, об­винив их в небрежном отношении к ра­боте), выплату в 1994 году компанией Ernst&Young $400 млн. из-за ошибки при анализе рынка недвижимости, банкрот­ство английской страховой фирмы Independent после проведения у них аудита одной из компаний «Большой чет­верки» и выдачи положительного заклю­чения, огромный штраф Ander-sen в США за неверный аудит компании Waste Management и самое громкое в США банкротство компании Enron, выплату PwC $55 млн. долл. в мае 2001 года за пре­увеличение прибыли фирмы Micro Stra­tegy. Длинные истории разделения An­dersen Consulting и Arthur Andersen, a также PwC и ее юридического подразде­ления Landwell отнюдь не улучшили ре­путацию этих компаний.

22

2. Зачем нанимают консультантов

Но и это еще не все. Можно также вспомнить исключительный в мировой практике случай с возбуждением уго­ловного дела в отношении генерально­го директора российского представи­тельства компании Ernst&Young Карла Джохансона за неуплату налогов в осо­бо крупных размерах или чрезвычайно запутанную историю с участием парт­неров компаний бывшей «Большой пя­терки» в капитале своих клиентов.

Таким образом, репутация может не только улучшаться в результате каче­ственно проведенных работ, но и изна­шиваться. По аналогии с известным эф­фектом усталости металла, когда в стальной балке накопленные за годы микроскопические деформации в один момент приводят к внезапному разру­шению, авторы предлагают ввести поня­тие эффекта усталости репутации (вто­рой эффект Иванова — Фербера)'.

Зачастую вся группа компаний «Боль­шой четверки» воспринимается как еди­ный сегмент, поэтому ошибка одной из них сказывается на имидже всех2. Более того, клиенты почти не различают эти компании между собой, ведь им нужен аудит компании «Большой четверки», а не конкретно Deloitte&Touche или PwC. Конкуренция между ними на рынке аудиторских услуг похожа на конкурен­цию между компаниями Coca-Cola и PepsiCo (одинаковые продукты, одина­ковое качество, почти одинаковая цена). Для российских клиентов аудит, прове­денный PwC, ничем не отличается от

аудита, проведенного KPMG. И тот, и другой — одинакового качества и очень дорогостоящий.

Почему же репутация расходуется? Авторы могут предложить оригиналь­ный ответ на этот вопрос: репутацию во­руют. Поскольку репутация является ак­тивом непосредственного использова­ния, с ней может произойти то же, что и с любыми другими активами: сотрудни­ки компании могут использовать ее в своих корыстных целях, не обращая внимания на наносимый ими ущерб. Так, аудиторы могут провести некоррект­ный аудит одного из клиентов (для это­го не надо находиться на верхушке слу­жебной иерархии — достаточно руково­дить региональным подразделением или даже рабочей группой). Проведя подоб­ную операцию, аудитор становится сильнейшим инсайдером, и доходы, ко­торые он способен извлечь из этой си­туации, могут составить десятки и сот­ни его годовых окладов.

Видимо, в этом и состоят издержки той колоссальной по количеству персонала и распределенной по всему миру структу­ры, которую вынуждены поддерживать компании «Большой четверки», распла­чиваясь за это, во-первых, снижением контроля над своими подразделениями и, во-вторых, снижением чувства личной причастности персонала к делам фирмы. Несмотря на все усилия компаний, не всякий сотрудник обладает «чувством истории», и то, что закладывалось в ос­нову деятельности компании полтора


1 Авторы опубликовали этот эффект в конце 2001 года, а уже в начале 2002 года он был проиллюстрирован банкротством и унич­тожение* компании Andersen.

' Авторы предлагают своим читателям провести небольшой эксперимент. Попросите кого-то из ваших коллег в течение одной минуты написать названия компаний «Большой четверки». По нашим наблюдениям, очень немногие могут сделать это, не говоря уже о том, что практически всегда допускаются ошибки в их написании.

323

Часть I.

i назад, для него может казаться пу-

на, но в друга? кий фондовый рынок не развит и носит ярко выраженный спекулятивный харак­тер, и поэтому инсайдерская информа-я, которой владеют аудиторы компа-я на российских рын-

масштабах, т.к. российс-

ция, которой владеют аудитор ний, котирующихся на российских рын­ках, в меньшей степени может позволить им играть на стоимости их акций.

Тем не менее, несмотря на все выше­приведенные факты, указывающие на ошибки компаний «Большой четверки», авторы склонны предполагать, что эта группа компаний еще долго не будет ис­пытывать серьезной конкуренции со стороны иных международных и рос­сийских аудиторско-консалтинговых групп. Более того, в случае успешной ин­теграции России в процессы междуна­родного разделения труда «Большая чет­верка» серьезно потеснит российские компании, оставив им только рынок обязательного аудита по российским стандартам локальных компаний, не ра­ботающих на международных рынках. Несмотря на то что у каждой отрасли консалтинга своя история развития, об­щим для всех остается то, что все они связаны с развитием капитализма. Кон­салтинг не случайно зародился как раз в тех странах, где капитализм развивал­ся наиболее быстрыми темпами — в США и Англии. Именно там местные предприниматели, почувствовав изме нившиеся условия, предъявили плате­жеспособный СП

рос на услуги консуль-[тов. И сейчас эти страны остаются лидерами по темпам развития отрасли. В них развиваются новые виды консал­тинга, разрабатываются методики и со­здаются стандарты.

24

Причины обращения I
к консультантам I

Чтобы ваш проект оказался успешным, а клиент — удовлетворенным, вам, еще до начала работы, необходимо выявить истинные мотивы клиента, его выгоды и ожидания. В зависимости от вида консал­тинга существует множество причин (не всегда очевидных), по которым клиент обращается к консультантам, но в дан­ном случае выделены лишь основные мо­тивы клиентов, не зависящие от вида консультирования. Авторы намеренно исключили из списка случаи обращения к консультантам, связанные с требовани­ями законодательства, так как в этом ва­рианте мотивы клиента достаточно оче­видны. Таким образом, основными при­чинами привлечения консультантов яв­ляются следующие:

Получение объективной (внешней) оценки проблем. Независимые внешние консультанты способны провести наибо­лее объективный анализ сложившейся ситуации. На них никак не скажутся ре­шения, принимаемые руководством ком­пании; они не связаны с событиями, ко­торые имели место в прошлом, и не име­ют личных привязанностей. Зачастую менеджеры успешных компаний исполь­зуют консультантов как спарринг-парт­неров при обсуждении новых идей раз­вития компании.

Привлечение дополнительных ресур­сов для решения специфических задач.

Сегодня бизнес-среда изменяется очень динамично, и у компаний не всегда хва­тает квалифицированных кадров и опы­та для ответов на возникающие вызовы рынка. Консультанты обладают уни­кальным опытом, способным защитить

3. Карта рынка консалтинга (сегментация и позиционирование)

сильными конкурентами на их поле, т.е. в том, в чем они действительно сильны. Однако неотъемлемой частью силы все­гда является слабость, и вам необходимо искать слабые места в позициях лидеров и атаковать их. Даже в случае прямой конкуренции небольшие компании не должны опускать руки перед грандами консалтинга. Ниже обозначены некото­рые преимущества небольших фирм и приведены советы по тактике конкурен­ции с большими компаниями.

Личностный фактор. В российской практике достаточно часто случается так, что о заказе договаривается руководитель компании или ведущий консультант, ко­торым заказчик доверяет, а выполняют его практиканты из бизнес-школ. Если у вас небольшая компания, то вы одновремен­но и тот человек, который пожимает руку клиенту при заключении договора, и тот, кто делает эту самую работу. В вашей ком­пании нет никаких младших партнеров, ассистентов и стажеров, на которых будет переложена ответственность. Клиент чув­ствует, что уровень ответственности за проект не понижается, и ценит это.

Временной фактор. Ваши услуги будут оказаны точно в срок, ведь у вас в рабо­те нет еще двух десятков проектов, отни­мающих время на работу по текущему заказу. Вы всегда можете лично отвечать на звонки своих клиентов, а они, в свою очередь, — избежать длительной бюрок­ратической процедуры, свойственной большим компаниям. Ваши клиенты не испытают проблем типа «извините, уже шесть часов, наш офис закончил работу, перезвоните завтра».

Фактор конфиденциальности. Неболь­шое количество сотрудников и меньшая бюрократизация делают более вероят­ным сохранение конфиденциальной ин­формации, полученной от клиента.

Стоимость услуг. У вас нет офиса на Космодамианской набережной1, и по­этому ваши затраты по содержанию офиса и административного персонала меньше, чем у международных компа­ний, стандарты по размещению которых устанавливают их головные офисы. Вы получаете фиксированную, а не повре­менную оплату, как это принято в круп­ных компаниях, поэтому ваши клиенты могут контролировать свои расходы.

Всегда указывайте на ваши преимуще­ства во всех своих рекламных материа­лах и акцентируйте на них внимание при общении с клиентами. Более подробно стратегия маркетинга для консалтинго­вых компаний будет рассмотрена в тре­тьей части («Стратегический маркетинг для консалтинговых компаний»).

Модель I

«Этап жизненного цикла» I

Портфели многих консалтинговых ком­паний содержат различные услуги, ко­торые находятся на различных этапах жизненного цикла и поэтому требуют различных маркетинговых стратегий. Достаточно часто при формировании общей стратегии развития руководите­ли консалтинговых компаний не учиты­вают то, что предоставляемые услуги на­ходятся на различных стадиях жизнен­ного цикла. Так, например, оценка биз-


1 Офисный комплекс в Москве с достаточно высокой арендной платой, в к вых компаний: PwC, A.T. Kearney, Accenture, Andersen и др.

консалтинге-

31

  1   2   3   4   5   6   7   8




Похожие:

Ленных функциональных областях или iconЛ. Я. Вейнгерова, Д. Д. Гурьев
Строение базового корабля группы диалога Единой биогенной структуры космического Разума Вселенной галактики Млечный Путь (цивилизации...
Ленных функциональных областях или iconБ. Т. Лихачеву, педагогическая технология
Технологическими образованиями обеспечивается возможность достижения эффективного результата в усвоении учащимися знаний, умений...
Ленных функциональных областях или iconБюллетень №1 «Портфолио как инструмент самообразовательной деятельности учащихся»
Портфолио – это целенаправленное собрание работ учащихся, которые показывают усилия учащегося, его развитие и достижения в одной...
Ленных функциональных областях или iconА. В. Фененко
Этот своеобразный «дух века» нашел свое выражение во всех областях общественной жизни, поэтому анализ европейской общественно-политической...
Ленных функциональных областях или iconЩелканов Виктор Владимирович Разработка общесистемных функциональных решений для автоматизированной системы Федерального Казначейства Магистерская диссертация
Разработка общесистемных функциональных решений для автоматизированной системы Федерального Казначейства
Ленных функциональных областях или iconМотивация учения – основное условие успешного обучения. Мотивация
Мотивация – осознаваемые или неосознаваемые психические факторы, побуждающие индивида к совершению определенных действий и определяющие...
Ленных функциональных областях или iconХодж П. "Галактики" (М.: Наука, 1992. – фрагменты из книги) стр. 137
На вид они были маленькими как звёзды, но находились в областях неба, где не было галактик, остатков сверхновых или областей hii....
Ленных функциональных областях или iconПостроение функциональных схем пк развитие элементной базы вычислительной техники

Ленных функциональных областях или iconПроцент ы проценты
«в выборах приняли участие 56,3% избирателей», или «рейтинг победителя хит-парада равен 74%», или «промышленное производство сократилось...
Ленных функциональных областях или icon5 класс урок 101 Сравнение десятичных дробей
Что меньше: а 8,725 или 8,527 б 32,87 или 33,99 в 4,9 или 4,889 г 0,2 или 0,201?
Ленных функциональных областях или iconЕвропейская конвенция по предупреждению пыток и бесчеловечного или унижающего достоинство обращения или наказания (1987)
Напоминая, что в соответствии со Статьей 3 указанной Конвенции, "никто не должен подвергаться пыткам или бесчеловечному или унижающему...
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©podelise.ru 2000-2014
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы

Разработка сайта — Веб студия Адаманов