Маркетинг в консультационном бизне­се противоречивое явление. Это выз­вано тем, что практика маркетинга в об­ласти профессиональных услуг суще­ственно отличается от традиционных видов бизнеса icon

Маркетинг в консультационном бизне­се противоречивое явление. Это выз­вано тем, что практика маркетинга в об­ласти профессиональных услуг суще­ственно отличается от традиционных видов бизнеса



НазваниеМаркетинг в консультационном бизне­се противоречивое явление. Это выз­вано тем, что практика маркетинга в об­ласти профессиональных услуг суще­ственно отличается от традиционных видов бизнеса
страница1/5
Дата конвертации06.11.2012
Размер1.14 Mb.
ТипДокументы
  1   2   3   4   5
1. /Маркетинг в консультационном бизнес1.doc
2. /Маркетинг в консультационном бизнесе.doc
Ленных функциональных областях или
Маркетинг в консультационном бизне­се противоречивое явление. Это выз­вано тем, что практика маркетинга в об­ласти профессиональных услуг суще­ственно отличается от традиционных видов бизнеса

Маркетинг в консультационном бизне­се — противоречивое явление. Это выз­вано тем, что практика маркетинга в об­ласти профессиональных услуг суще­ственно отличается от традиционных видов бизнеса. «Продавать, не прода­вая» — принцип, приверженцами кото­рого являются многие консультацион­ные фирмы. Безусловно, консультаци­онные компании продают свои услуги и занимаются их продвижением на ры­нок. Если бы не занимались, то не смог­ли бы получать миллиардные доходы. С другой стороны, вы вряд ли найдете в структуре ведущих международных консультационных фирм обычные для производственных или торговых компа­ний департаменты маркетинга. В луч­шем случае это будет департамент раз­вития бизнеса. При этом роль директо­ра по маркетингу, несущего ответствен­ность за продвижение и сбыт в тради­ционных корпорациях, отличается от роли руководителя департамента разви­тия бизнеса в консультационной фирме, который, как правило, обеспечивает поддерживающие функции для ключе­вых экспертов компании в процессе их взаимодействия с клиентами.

Главной задачей консультационной фирмы в области маркетинга является обеспечение таких коммуникаций с це­левыми группами потребителей, кото­рые позволят продемонстрировать уро­вень компетентности ключевых специа­листов компании. Поэтому важную роль в процессе продвижения продуктов и ус­луг консультационной фирмы играют ее

ведущие специалисты, консультанты и партнеры — лидеры практики в опреде­ленных функциональных областях или отраслях экономики. Также следует от­метить важность для консультационных фирм длительных и доверительных от­ношений с клиентами. Причем контрак­ты с новыми клиентами часто составля­ют меньшую часть их бизнеса, чем кон­тракты с уже существующими. Все это заставляет специалистов по маркетингу консультационных фирм отдавать пред­почтение подходам и методам, способ­ствующим организации открытого, до­верительного, профессионального и персонифицированного диалога между консультантами и потенциальными кли­ентами. _......... _.

Выход в свет «Руководства по марке­тингу консалтинговых услуг» является важным событием на российском рын­ке. Впервые читатели имеют возмож­ность ознакомиться с практикой марке­тинга в такой сложной сфере, как кон­сультационные услуги. Авторы продела­ли огромную работу по изучению про­фессиональной литературы, которая се­годня недоступна большинству россий­ских читателей и не была издана ранее на русском языке.
При этом авторы, ши­роко используя международный опыт, уделили существенное внимание рос­сийской практике. Преимуществом дан­ной книги является ее практическая на­правленность и насыщенность много­численными примерами. Фактически чи­татель получает руководство к действию, которое позволит ему предпринимать

Неизвестный автор

Наше длительное наблюдение за рынком консалтинговых услуг показывает, что конкуренция в последние несколько лет существенно обострилась. Сейчас уже недостаточно быть просто высокопро­фессиональным консультантом, необхо­димо также уметь продавать свои услуги. "* В настоящее время рынок консалтинго­вых услуг, в отличие от многих других рос­сийских рынков, практически находится в состоянии идеальной конкуренции, что характеризуется следующим: на рынке действует большое количество независи­мых компаний, новые фирмы могут сво­бодно входить в отрасль, а старые — поки­дать ее, ни одна из компаний не может дик­товать цену всему рынку. Возникают кон­салтинговые компании нового типа, спе­циализирующиеся на консультировании клиентов из высокотехнологичного секто­ра. Многие крупные производственные предприятия создают свои внутренние отделы консалтинга, которые, набрав опы­та, преобразуются в независимые консал-тинговые компании и выходят на рынок.; Среди таких компаний на российском,1 рынке можно выделить «ЛУКОЙЛ-Кон­салтинг», «РОЭЛ Консалтинг» и другие, менее известные. В мире такая практика существует уже давно: например, в состав группы Daimler-Benz входит консалтинго­вая компания Debis, в группу Siemens вхо­дит консалтинговая компания Siemens Business Services, Xerox также имеет свое консалтинговое подразделение.

Консалтинговый бизнес привлекает также и банки, которые в рамках дивер­сификации активно начинают оказывать услуги уже не только по налоговому кон­сультированию, но и в области стратеги­ческого планирования, информационных технологий и др. Лучшими примерами та­кой практики служат организация отде­лов консультирования при банках НИ­КОЙЛ и МДМ, участие Внешэкономбан­ка и Внешторгбанка в капитале компании «Интернэшнл бизнес консалтантс», со­здание дочерней аудиторской фирмы «Тройка-аудит» инвестиционно-брокерс­кой компанией «Тройка-диалог».

Все перечисленные факторы создают значительную конкуренцию на рос­сийском рынке консалтинга. В такой ситу­ации даже большие компании перестали, как прежде, чувствовать себя уверенно и начали активно формулировать или пере­сматривать свои маркетинговые стратегии.

На рынке постоянно появляются и но­вые возможности, связанные с возник­новением и развитием новых техноло­гий, отраслей, средств коммуникации. Кроме того, всегда присутствует потен­циальная возможность изобретения но­вых видов и форм консультирования. Помимо этого для некоторых видов кон­салтинга существует потенциал преодо­ления внутренних границ рынка.

Такое бурное развитие рынка и усилива­ющаяся конкуренция требуют новых под­ходов к маркетингу консалтинговых услуг.

Мой друг, большинство полезных профессий

основано на несовершенстве знании отдельного человека...

К. Чапек. Средство Макропулоса

В главе рассмотрены исторические предпосылки возникновения консалтинга и сформулированы основные причины обращения к консультантам. Глава познакомит вас с эффектами «переноса имиджа» и «износа репутации.» консультанта. На примере ауди­торских услуг разобрано, что же на самом деле покупают клиен­ты. В заключение дан общий для всех видов консалтинга пере­чень причин, по которым клиенты обращаются к консультантам.

История возникновения | и развития консалтинга I

Для того чтобы лучше понять природу потребностей, которым удовлетворяют консалтинговые услуги, необходимо вер­нуться немного назад и рассмотреть ис­торию возникновения и развития кон­салтинга как отдельной отрасли челове­ческого знания.

Следует признать, что консалтинговые услуги не являются жизненно необходи­мым товаром (в отличие, например, от ме­дицинских услуг). В течение нескольких тысячелетий человечество вообще обходи­лось без профессиональных консультан­тов. До Нового времени руководитель предприятия (проще говоря, хозяин ре­месленной мастерской) имел в своем под­чинении несколько мастеров и подмасте­рьев, изготавливавших товары и предос тавлявших услуги. Технологии производ­ства и рынки сбыта не менялись веками

С развитием капитализма, с шим рост промышленного

ства, развитие науки и новых техноло­гий, расширение международного обме­на, объемы управленческой информа­ции стали превышать физические воз­можности людей по ее обработке. К тому же усиление конкуренции потре­бовало от компаний большей специали­зации. Возникло естественное разделе­ние на систематические, ежедневно выполняемые задачи и задачи, выходя­щие за рамки компетенции руководства компаний. Внешние консультанты как раз и были призваны восполнить отсут­ствие необходимых навыков внутри организации. Вместе с этим возросло значение тренированности необходи­мых управленческих навыков: так, на­пример, если руководитель и произвел успешную реорганизацию своего биз­неса десять лет назад, это вовсе не зна­чит, что его навыки проведения рест­руктуризации сохранились до настоя­щего времени.

Рассмотрим на примере аудиторских ус­луг историю зарождения и развития кон-

20

2. Зачем нанимают консультантов

салтинговых услуг в целом. Выделим с помощью исторического анализа про­дукт, представляемый аудиторскими компаниями. Аудит в современном поня­тии этого слова существует уже более ста | лет. Его возникновение связано с разви-; тием капитализма, возникновением■ крупного капитала и появлением акцио-! нерных обществ. Именно тогда впервые ; появилось разделение интересов между! менеджментом предприятий и их вла-j дельцами. При этом возникла необходи-j мость в независимом арбитре, проверя­ющем правильность ведения учета и от­читывающемся в этом перед владельца­ми компании. Таким образом, основная задача аудиторов состояла и состоит в защите интересов собственника через подтверждение правильности ведения1 финансового учета на предприятии. Но; помимо отчета о проверке правильное--ти ведения бухгалтерского учета ауди­торы «прикладывают» к отчету еще и не­что нематериальное, а именно свою ре­путацию.

В настоящее время методикой прове­дения аудита владеют сотни компаний, однако признанными мировыми лидера­ми являются только четыре, т.н. «Боль­шая четверка» (PricewaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, KPMG, Emst&Young). Что же так разительно отличает эти че­тыре компании от всех остальных? На взгляд авторов, таких отличий два: во-первых, это длительная история работы и наработанная за это время репутация, а во-вторых — количество персонала в каждой из этих фирм.

Репутация компаний «Большой чет­верки» создавалась многими десятиле-

тиями, у некоторых, например у PwC, история деятельности превышает пол­тора столетия1. Репутация притягивает деньги, и в этом рынок аудиторских ус­луг сходен с рынком вооружений. Так, США, продавая вооружение, гаранти­рует странам-покупателям некую поли­тическую, а иногда — и военную под­держку. Другие страны продают ору­жие только как металл и заложенные в него технологии, но никак не полити­ческое прикрытие. Так же и аудиторы. Сотни аудиторских компаний в мире могут делать (и делают) аудиторские заключения не хуже, чем «Большая чет­верка», но клиенты и их контрагенты готовы платить дороже за репутацию этих компаний.

Кто же в России является основным «потребителем» репутации компаний «Большой четверки»? Как правило, та­кой аудит заказывают фирмы, вынуж­денные по ряду причин работать над улучшением или поддержанием своего имиджа перед третьими сторонами, в следующих случаях:

• выход на международные фондовые рынки (третья сторона — участники рынка);

• привлечение прямых инвестиций и кредитов (инвесторы и кредиторы);

• налаживание контактов с новыми солидными контрагентами (контра­генты);

• выход на новые рынки сбыта (потре­бители).

Доверяя сложившейся репутации, третьи стороны могут предполагать, что

В Приложении вы найдете д

(новения ведущих международных аудиторею

21

Часть 1. Консалтин1^£к_отРК^_

проведение «заказного», или некоррек­тного аудита, который в перспективе может полностью уничтожить репута­цию аудиторской компании, обойдется заказчику слишком дорого. При этом подспудно подразумевается, что относи­тельно небольшая аудиторская компа­ния с меньшим сроком работы и мень­шей стоимостью гудвила в принципе может пойти на подобную сделку (на­пример, подписать заведомо ложный или искаженный баланс).

При этом можно даже говорить о не­котором «кругообороте репутации»: крупные компании, попадая в список клиентов аудиторской компании, повы­шают ее репутацию, позволяя привле­кать еще более солидных клиентов. По­лученную репутацию аудиторская ком­пания переносит на своих менее респек­табельных клиентов, повышая их репу­тацию. В свою очередь, сотрудники ауди­торской компании, уходя из нее, берут часть репутации с собой (в виде записи в резюме).

Таким образом, возникает эффект пе­реноса репутации аудиторских компа­ний на их клиентов (первый эффект Ива­нова — Фербера).

Во всем этом кругообороте при усло­вии качественной работы репутация не «изнашивается» и не «амортизируется». Действительно, чем больше безупреч­ных по качеству заказов выполняют эти компании, тем «дороже» становится их репутация.

Необходимый размер аудиторской Фирмы определяется простым соотно­шением: размер аудиторской компании Должен быть пропорционален размеру аудируемой фирмы. В противном случае последняя была бы вынуждена обратить­ся к двум „ли более аудиторским компа-

ниям для проведения аудита. Кроме того, крупнейшие транснациональные корпо­рации, имеющие распределенную по всему миру структуру, требуют от ауди­торской компании аналогичной (можно сказать — «конгруэнтной») структуры.

Таким образом, репутация аудиторс­кой компании при нормальной работе только прирастает. Но при любых откло­нениях от ожидаемой третьими сторона­ми объективности и непредвзятости ре­путация компании может и снижать свою стоимость.

Компании «Большой четверки» вме­сте со своей историей успеха и тради­циями принесли в Россию и свои «хвос­ты». В настоящее время против них по всему миру ведется множество судеб­ных исков.

Можно вспомнить крах английского банка Barings в 1995 году (интересно, что компания Emst&Young, ликвидатор бан­ка Barings, подала в суд на бывших ауди­торов банка PwC и Deloitte& Touche, об­винив их в небрежном отношении к ра­боте), выплату в 1994 году компанией Ernst&Young $400 млн. из-за ошибки при анализе рынка недвижимости, банкрот­ство английской страховой фирмы Independent после проведения у них аудита одной из компаний «Большой чет­верки» и выдачи положительного заклю­чения, огромный штраф Ander-sen в США за неверный аудит компании Waste Management и самое громкое в США банкротство компании Enron, выплату PwC $55 млн. долл. в мае 2001 года за пре­увеличение прибыли фирмы Micro Stra­tegy. Длинные истории разделения An­dersen Consulting и Arthur Andersen, a также PwC и ее юридического подразде­ления Landwell отнюдь не улучшили ре­путацию этих компаний.

22

2. Зачем нанимают консультантов

Но и это еще не все. Можно также вспомнить исключительный в мировой практике случай с возбуждением уго­ловного дела в отношении генерально­го директора российского представи­тельства компании Ernst&Young Карла Джохансона за неуплату налогов в осо­бо крупных размерах или чрезвычайно запутанную историю с участием парт­неров компаний бывшей «Большой пя­терки» в капитале своих клиентов.

Таким образом, репутация может не только улучшаться в результате каче­ственно проведенных работ, но и изна­шиваться. По аналогии с известным эф­фектом усталости металла, когда в стальной балке накопленные за годы микроскопические деформации в один момент приводят к внезапному разру­шению, авторы предлагают ввести поня­тие эффекта усталости репутации (вто­рой эффект Иванова — Фербера)'.

Зачастую вся группа компаний «Боль­шой четверки» воспринимается как еди­ный сегмент, поэтому ошибка одной из них сказывается на имидже всех2. Более того, клиенты почти не различают эти компании между собой, ведь им нужен аудит компании «Большой четверки», а не конкретно Deloitte&Touche или PwC. Конкуренция между ними на рынке аудиторских услуг похожа на конкурен­цию между компаниями Coca-Cola и PepsiCo (одинаковые продукты, одина­ковое качество, почти одинаковая цена). Для российских клиентов аудит, прове­денный PwC, ничем не отличается от

аудита, проведенного KPMG. И тот, и другой — одинакового качества и очень дорогостоящий.

Почему же репутация расходуется? Авторы могут предложить оригиналь­ный ответ на этот вопрос: репутацию во­руют. Поскольку репутация является ак­тивом непосредственного использова­ния, с ней может произойти то же, что и с любыми другими активами: сотрудни­ки компании могут использовать ее в своих корыстных целях, не обращая внимания на наносимый ими ущерб. Так, аудиторы могут провести некоррект­ный аудит одного из клиентов (для это­го не надо находиться на верхушке слу­жебной иерархии — достаточно руково­дить региональным подразделением или даже рабочей группой). Проведя подоб­ную операцию, аудитор становится сильнейшим инсайдером, и доходы, ко­торые он способен извлечь из этой си­туации, могут составить десятки и сот­ни его годовых окладов.

Видимо, в этом и состоят издержки той колоссальной по количеству персонала и распределенной по всему миру структу­ры, которую вынуждены поддерживать компании «Большой четверки», распла­чиваясь за это, во-первых, снижением контроля над своими подразделениями и, во-вторых, снижением чувства личной причастности персонала к делам фирмы. Несмотря на все усилия компаний, не всякий сотрудник обладает «чувством истории», и то, что закладывалось в ос­нову деятельности компании полтора

1 Авторы опубликовали этот эффект в конце 2001 года, а уже в начале 2002 года он был проиллюстрирован банкротством и унич­тожение* компании Andersen.

' Авторы предлагают своим читателям провести небольшой эксперимент. Попросите кого-то из ваших коллег в течение одной минуты написать названия компаний «Большой четверки». По нашим наблюдениям, очень немногие могут сделать это, не говоря уже о том, что практически всегда допускаются ошибки в их написании.

323

Часть I.

i назад, для него может казаться пу-

масштабах, т.к. российс-

на, но в друга? кий фондовый рынок не развит и носит ярко выраженный спекулятивный харак­тер, и поэтому инсайдерская информа-я, которой владеют аудиторы компа-я на российских рын-

ция, которой владеют аудитор ний, котирующихся на российских рын­ках, в меньшей степени может позволить им играть на стоимости их акций.

Тем не менее, несмотря на все выше­приведенные факты, указывающие на ошибки компаний «Большой четверки», авторы склонны предполагать, что эта группа компаний еще долго не будет ис­пытывать серьезной конкуренции со стороны иных международных и рос­сийских аудиторско-консалтинговых групп. Более того, в случае успешной ин­теграции России в процессы междуна­родного разделения труда «Большая чет­верка» серьезно потеснит российские компании, оставив им только рынок обязательного аудита по российским стандартам локальных компаний, не ра­ботающих на международных рынках. Несмотря на то что у каждой отрасли консалтинга своя история развития, об­щим для всех остается то, что все они связаны с развитием капитализма. Кон­салтинг не случайно зародился как раз в тех странах, где капитализм развивал­ся наиболее быстрыми темпами — в США и Англии. Именно там местные предприниматели, почувствовав изме нившиеся условия, предъявили плате­жеспособный СП

рос на услуги консуль-[тов. И сейчас эти страны остаются лидерами по темпам развития отрасли. В них развиваются новые виды консал­тинга, разрабатываются методики и со­здаются стандарты.

24

Причины обращения I к консультантам I

Чтобы ваш проект оказался успешным, а клиент — удовлетворенным, вам, еще до начала работы, необходимо выявить истинные мотивы клиента, его выгоды и ожидания. В зависимости от вида консал­тинга существует множество причин (не всегда очевидных), по которым клиент обращается к консультантам, но в дан­ном случае выделены лишь основные мо­тивы клиентов, не зависящие от вида консультирования. Авторы намеренно исключили из списка случаи обращения к консультантам, связанные с требовани­ями законодательства, так как в этом ва­рианте мотивы клиента достаточно оче­видны. Таким образом, основными при­чинами привлечения консультантов яв­ляются следующие:

Получение объективной (внешней) оценки проблем. Независимые внешние консультанты способны провести наибо­лее объективный анализ сложившейся ситуации. На них никак не скажутся ре­шения, принимаемые руководством ком­пании; они не связаны с событиями, ко­торые имели место в прошлом, и не име­ют личных привязанностей. Зачастую менеджеры успешных компаний исполь­зуют консультантов как спарринг-парт­неров при обсуждении новых идей раз­вития компании.

Привлечение дополнительных ресур­сов для решения специфических задач.

Сегодня бизнес-среда изменяется очень динамично, и у компаний не всегда хва­тает квалифицированных кадров и опы­та для ответов на возникающие вызовы рынка. Консультанты обладают уни­кальным опытом, способным защитить

3. Карта рынка консалтинга (сегментация и позиционирование)

сильными конкурентами на их поле, т.е. в том, в чем они действительно сильны. Однако неотъемлемой частью силы все­гда является слабость, и вам необходимо искать слабые места в позициях лидеров и атаковать их. Даже в случае прямой конкуренции небольшие компании не должны опускать руки перед грандами консалтинга. Ниже обозначены некото­рые преимущества небольших фирм и приведены советы по тактике конкурен­ции с большими компаниями.

Личностный фактор. В российской практике достаточно часто случается так, что о заказе договаривается руководитель компании или ведущий консультант, ко­торым заказчик доверяет, а выполняют его практиканты из бизнес-школ. Если у вас небольшая компания, то вы одновремен­но и тот человек, который пожимает руку клиенту при заключении договора, и тот, кто делает эту самую работу. В вашей ком­пании нет никаких младших партнеров, ассистентов и стажеров, на которых будет переложена ответственность. Клиент чув­ствует, что уровень ответственности за проект не понижается, и ценит это.

Временной фактор. Ваши услуги будут оказаны точно в срок, ведь у вас в рабо­те нет еще двух десятков проектов, отни­мающих время на работу по текущему заказу. Вы всегда можете лично отвечать на звонки своих клиентов, а они, в свою очередь, — избежать длительной бюрок­ратической процедуры, свойственной большим компаниям. Ваши клиенты не испытают проблем типа «извините, уже шесть часов, наш офис закончил работу, перезвоните завтра».

Фактор конфиденциальности. Неболь­шое количество сотрудников и меньшая бюрократизация делают более вероят­ным сохранение конфиденциальной ин­формации, полученной от клиента.

Стоимость услуг. У вас нет офиса на Космодамианской набережной1, и по­этому ваши затраты по содержанию офиса и административного персонала меньше, чем у международных компа­ний, стандарты по размещению которых устанавливают их головные офисы. Вы получаете фиксированную, а не повре­менную оплату, как это принято в круп­ных компаниях, поэтому ваши клиенты могут контролировать свои расходы.

Всегда указывайте на ваши преимуще­ства во всех своих рекламных материа­лах и акцентируйте на них внимание при общении с клиентами. Более подробно стратегия маркетинга для консалтинго­вых компаний будет рассмотрена в тре­тьей части («Стратегический маркетинг для консалтинговых компаний»).

Модель I

«Этап жизненного цикла» I

Портфели многих консалтинговых ком­паний содержат различные услуги, ко­торые находятся на различных этапах жизненного цикла и поэтому требуют различных маркетинговых стратегий. Достаточно часто при формировании общей стратегии развития руководите­ли консалтинговых компаний не учиты­вают то, что предоставляемые услуги на­ходятся на различных стадиях жизнен­ного цикла. Так, например, оценка биз-

1 Офисный комплекс в Москве с достаточно высокой арендной платой, в к вых компаний: PwC, A.T. Kearney, Accenture, Andersen и др.

консалтинге-

31

Часть 1. Консалтингм<акотрасль_

„еса и оценка недвижимости, представ ляющие собой различные типы услуг, различными целевыми группами и ста­диями жизненного цикла, не могут „меть одну и ту же стратегию продви­жения. Модель «Этап жизненного цик­ла» является мощным аналитическим инструментом для анализа текущей си­туации и составления стратегических планов компании. В представленной модели виды консалтингового бизнеса разделены в зависимости от того, в ка­кой фазе жизненного цикла — форми­рование, внедрение, рост, зрелость, спад — находится та или иная услуга. Данное разделение было сделано на ос­нове субъективных оценок авторов и, там где это было возможно, данных РА «Эксперт» и ИД «Коммерсанты). Обыч­но же такое разделение происходит на основе данных о снижении или росте объемов продаж по отрасли в целом. Од­нако в России эти данные недоступны. По данным журнала «Эксперт», прак­тически все виды консалтинга демонстри­руют рост. При этом в различных отрас­лях наблюдаются разные темпы роста. Так, последние два года лидерами были информационный, интернет- и стратеги­ческий консалтинг. Также надо отметить, что и внутри групп может быть свое раз­деление по позиции в жизненном цикле Например, в кадровом консалтинге выде­ляется направление executive coaching' которое в настоящее время „аходится на стадии формирования, хотя все направ­ление в целом относится к стадии роста и ДажезРелости.Такимобразом,катРего;иИя

услуг, например независимая оценка, может иметь неограниченно длительный жизненный цикл, при том что разновид­ность услуги внутри категории имеет тра­диционную кривую жизненного цикла. Так, услуги по переоценке основных фон­дов находятся на этапе спада, в то время как вся совокупность услуг по независи­мой оценке находится на этапе роста.

Кроме того, одни и те же услути могут находиться на разных стадиях развития на различных географических рынках внутри страны.

/ Эффект переноса с Запада. Услуги, на­ходящиеся в настоящее время в стадии зре­лости на Западе, при переносе в Россию по­падают на стадию формирования (третий эффект Иванова— Фербера.)

От того, на какой стадии жизненного цикла находится услуга, зависит следу­ющее:

• уровень интенсивности и форма конкуренции в отрасли;

• уровень прибыли в среднем по от­расли;

• стратегия маркетинга компании;

• стратегия управления персоналом компании.

Выбор стратегии маркетинга в зави­симости от стадии жизненного цикла услуги

\ Стратегия компании в фазе зрелости

'Большинство консалтинговых услуг, а (именно аудит, оценка, инвестиционный и кадровый консалтинг, находятся в фазе

ю"«е для газвания

32

т общеприня-

того термина.

3. Карта рынка консалтинга (сегментация и позиционирование)

Таблица 3.1

Некоторые примеры расположения услуг в зависимости от их жизненного цикла

Стадия развития услуги

Вид консалтинга

формирование

Executive coaching

Внедрение

Интернет- и экологический консалтинг

Рост

Управленческий, информационный, маркетинго­вый, executive search, внедрение ERP-систем

Зрелость

Общий аудит, юридические услуги, кадровый, инвестиционный консалтинг, оценка

Спад

Переоценка, регистрация офшоров

зрелости, которая имеет следующие ха­рактеристики:

Замедление темпов роста отрасли, усиление конкуренции и, как следствие, снижение прибыльности в целом по от­расли. Новых потребителей практичес­ки нет. Привлечение клиентов связано с их переходом от одной консалтинговой компании к другой.

Консолидация отрасли. Усиление конкуренции и законодательные требо­вания (например, ограничение, связан­ное с минимальным количеством аттес­тованных аудиторов в штате) порожда­ют ряд слияний и поглощений среди ком­паний. Крупные клиенты требуют ком­плексных услуг и крупных консультан­тов с конгруэнтной структурой, в том числе внутри страны. Как уже было от­мечено, общий закон соответствия гла­сит: размер консультационной фирмы должен быть пропорционален размеру консультируемой компании. В ином слу­чае клиент будет вынужден нанимать не­сколько фирм. Двадцать лет назад на ми-

3 — 3388

ровом рынке доминировала «Большая восьмерка», потом она превратилась в «Большую шестерку», затем «Большую пятерку», а после банкротства Ander­sen — в «Большую четверку».

Из истории бывшей «Большой пятерки»

Coopers&Lybrand образовалась в 1957 г. как объединение Coopers Brothers и Lyb-rand — седьмой аудиторской фирмы США, а также Ross Brothers&Montgomery, McDo­nald Currie u Coopers Brothers Canadian.

В 1987 г. две международные компании, KMG (Klynveld Main Goerdeler) u PMI fPeat Marwick International), объединились, об­разовав новую компанию KPMG — Klyn­veld Peat Marwik Goerdeler. Объединение было предпринято в основном в целях ре­гиональной экспансии: KMG имела силь­ные позиции в странах континентальной Европы, a Peat Marwik International — в США и Великобритании.

Образование Ernst&Young также про­изошло на транснациональном уровне. В состав компании вошли Ernst&Whitney и Arthur Young&Co.

33

.-А. -->

Часть 1. Консалт:

•инг как отрасль

йское предала,

вительство ком-

пании Deloitte&Co вошло

в CoopersSt

Lybrand, a оста.\

мая ее часть слилась с

Touche Ross Tohmatsu, в результате по­явилась Deloitte Touche Tohmatsu Inter-

national.

Price Waterhouse, созданная в Ш4У г., gowoe время избегала слияния с партне­рами равной силы. В 1921 г. она отклони­ла предложение объединиться с компа­нией W.B.Peat&Co., в 1984 г. отказалась от объединения с Deloittes, а спустя пять Лет — с Arthur Andersen. Компания пред­почитала поглощать мелкие фирмы. Так продолжалось до 1998 г. когда компания объединилась с Coopers&Lybrand, обра­зовав самую большую аудиторско-кон-салтинговую группу в мире.

В августе 2000 г. компания Andersen Consulting и Arthur Andersen завершили процесс разделения, в результате кото­рого Andersen Consulting выплатила Arthur Andersen $1млрд. долларов отступ­ных и сменила имя на Accenture'.

Российский рынок проходит похо­жую эволюцию. Консультанты, пытаясь диверсифицировать свою деятельность, объединяются с аудиторами, системны­ми интеграторами, юристами, а также создают сетевые отношения с регио­нальными компаниями. Можно отме­тить слияние компаний «Топ-Аудит» и «Порт-Аудит» через участие в капита­ле и стратегическое партнерство компа-нииПАКК,.,УНивеРс-АУд„т»и<(Вне™ УДит». При этом образованные страте гическ„еПарт„ерстваневсегд сР-; ны. Так, например, по разным п нам не удалась попытка создания

торско-консалтинговой группы «Русау-дит-Мариллион». В любом случае на этом этапе из конкурентной борьбы вы­бывают слабейшие компании. Господ­ствующее положение на рынке занима­ют несколько крупнейших универсаль­ных компаний. Другие успешные ком­пании в основном специализируются на отдельных, очень узких сегментах рынка (морское право, оценка воздуш­ных и морских судов, аудит бирж). Та­кие «компании-бутики» очень профес­сионально работают на своем сегменте и стабильно получают высокие прибы­ли. Компании, занимающие среднюю позицию, находятся в неустойчивом по­ложении и являются первыми кандида­тами на поглощение или выбывание из отрасли.

Повышенные ожидания потребите­лей. Потребители становятся более опытными и информированными, предъявляющими жесткие требования к качеству и стоимости услуг. Клиенты, требуя лучших условий, сталкивают ком­пании между собой, проводя тендеры на оказание услуг. Все это приводит к цено­вым войнам. Чтобы удержать клиентов, компании всеми силами фокусируются на снижении издержек, улучшении кли­ентского сервиса и качества услуг. На данном этапе жизненного цикла покупа­тели очень чувствительны к сервису и рассчитывают на особое отношение к себе. От вас требуется внимание к лю­бым мелочам. Например, для клиентов-финансистов важны наличие запонок на вашей рубашке, марка ручки, марка ча­сов и др.

12.1998; инф0р>1адая „,

оипаиий.

34

3. Карта рынка консалтинга (сегментация и позиционирование)

Кстати. Рекомендуется во время перего­воров подавать не пакетированный чай, а хорошего сорта и хорошо заваренный; по­давать напитки не в банках, а бутылках

Усиление международной конкурен­ции. Международные компании прихо­дят на новый для них российский рынок и составляют серьезную конкуренцию молодым российским консультантам. Пока они работают в разных сегментах, но уже сейчас четко прослеживается тен­денция к сближению. Так, крупные рос­сийские предприятия часто заказывают аудит по международным стандартам у «Большой четверки», а по российским стандартам — у российской компании.

Образование саморегулирующихся ас­социаций и союзов, которые также, в свою очередь, конкурируют между собой. На­пример, существует три общероссийские общественные организации оценщиков: Российское общество оценщиков, Россий­ская коллегия оценщиков, Национальная лига субъектов оценочной деятельности; пять общественных организаций аудито­ров: Институт профессиональных аудито­ров (ИПАР), Российская коллегия аудито­ров, Аудиторская палата России, Союз про­фессиональных аудиторских организаций, Национальная федерация консультантов и аудиторов (НФКА) и две общественные организации консультантов: Ассоциация консультантов по экономике и управле­нию (АКЭУ), Ассоциация консультантов по управлению и организационному разви­тию (АКУОР).

Четкие требования к персоналу, тех-нологизация процессов. На этом этапе обычно разрабатываются типовые про-

фили позиций и должностные инструк­ции для персонала. Существуют специ­альные образовательные программы под­готовки кадров и системы аттестации.

Услуги, находящиеся на стадии зрело­сти, могут остаться на этой стадии нео­пределенно долго, поскольку рост объе­мов продаж следует за деловыми цикла­ми. Если услуги вашей компании нахо­дятся на стадии зрелости, то необходи­мо решить, стоит ли бороться за абсолют­ное лидерство на рынке или заняться це­ленаправленным фокусированием на от­дельных сегментах.

Если ваша компания универсальная, то на этом этапе вам необходимо выяс­нить, какие из ваших продуктов являют­ся наиболее прибыльными, и определить, что делать с остальными. Если фирма владеет большой долей рынка, то страте­гия состоит в сохранении и защите сво­ей доли. На данном этапе имеет смысл значительно увеличить затраты на про­движение и развитие торговой марки.

Описываемый этап зрелости характе­ризуется очень высокой лояльностью клиентов. Отобрать долю рынка у уже сложившихся компаний очень и очень сложно. Компании-лидеры начинают конкурировать сами с собой, расширяя перечень услуг, улучшая клиентский сервис, переманивая лучших консуль­тантов из более слабых компаний. Появ­ление на рынке новых сильных игроков маловероятно.

Стратегия компании в фазе роста

Как пример услуг, находящихся на стадии роста, можно привести управленческий, информационный и маркетинговый кон­салтинг. На данном этапе отмечается рез­кий рост объема продаж и прибыли.

Г

Характеристики фазы роста

Компании ощущают недостаток ин­формации о своих конкурентах. Это об­стоятельство усиливается еще и тем, что консалтинговые компании — одни из самых закрытых компаний в мире. Это связано с тем, что технологии консуль­тирования и управления компаний явля­ются важнейшим конкурентным пре­имуществом.

Многие потребители впервые пользу­ются услугами консультантов. Клиента­ми консультантов являются компании-новаторы. Зачастую «локомотивами» спроса выступают западные компании, приученные к получению таких услуг на «домашних» рынках и предъявляющие спрос на них в России.

Невозможность определения динами­ки рынка. Точных статистических дан­ных о рынке не существует. В связи с этим невозможно однозначно выделить лидеров и аутсайдеров. Из-за неразвито­сти спроса конкуренция между компани­ями основана не на качестве услуг.

Барьеры выхода на рынок низкие, по­этому высока динамика появления но-

вых компаний. Уникальные методики компании запатентовать невозможно, и они могут легко мигрировать вместе со специалистами. Вкупе с низкими затра­тами на создание компании это приводит к постоянному появлению все новых и новых игроков.

У компаний возникают проблемы с подбором персонала, т.к. в профессио­нальной среде не существует единых квалификационных и образовательных стандартов. Сотрудники консалтинго­вых компаний имеют совершенно раз­личный профессиональный опыт. При этом методический инструментарий все равно разрабатывается внутри компа­ний. Можно также добавить, что на дан­ном этапе персонал становится влиятель­ной силой рынка, имея возможность зна­чительно сокращать прибыль консалтин­говых компаний. Более подробно см. раз­дел «Анализ рынка управленческого кон­салтинга по Майклу Портеру» (стр. 128).

Рынок слабо сегментирован, и поэто­му цены не устоялись. За одну и ту же работу различные консультанты пример­но одного уровня могут предложить цены, отличающиеся в несколько раз.

f^\

4. Дополнительные методы сегментации, или Что еще вы должны знать о своем рынке

В этой главе авторы приводят список из более чем 30 факторов, способных оказать влияние на построение вашего консалтин­гового бизнеса, его рекламу и сбыт.

Уровень регулируемости отрасли государством

На регулируемых рынках государство, с одной стороны, вводит различные огра­ничительные механизмы, а с друтой — обязывает предприятия пользоваться данным видом услуг, создавая тем самым рынок для консультантов. По наблюдени­ям авторов, зачастую руководители пред­приятий не видят большой пользы для себя от проведения такого рода консал­тинга и поэтому руководствуются при вы­боре поставщиков исключительно запра­шиваемой стоимостью работ. Такое явле­ние можно сравнить с обязательной по­купкой автомобилистами аптечки, необ­ходимой для прохождения техосмотра. Многие водители осознают, что, навер­ное, неплохо иметь с собой аптечку, но всегда покупают ее с большой неохотой, ощущая, что это скорее для ГИБДД, чем Для себя. Таким образом, практически во всех случаях, в которых привлечение кон­сультантов является обязательным, реша-

ющим фактором при их выборе является стоимость работ.

Обычно чем выше уровень регулирова­ния отрасли государством, тем ниже уро­вень конкуренции среди консультантов, специализирующихся на данном виде кон­салтинга. Это связано с тем, что те компа­нии, которые попадают под обязательный аудит и оценку, предпочитают иметь дело с аффилированными консультантами.

Чем выше уровень регулируемости, тем больше вы должны подчеркивать наличие у вашей компании лицензии, аккредита­ции, сертификации и пр., и тем больше уделять внимания государственному рын­ку, и тем важнее для вас участие в отрас­левых ассоциациях и союзах (см. схему).

Степень требуемого профессиона­лизма и опыта

Для разных видов консалтинга требуется и допустима разная степень профессиона­лизма консультантов. Например, под сло­вом «юрист» может подразумеваться как студент, занимающийся продажей гото-

Уровень государственного регулирования

Низкий

Высокий

Стратегический, кадровый, инвести­ционный, маркетинговый, информа­ционный консалтинг

Аудиторские и оценочные услуги

37

Часть 1.

вых фирм, так и специалист по морскому t й вопросы ценой в сотни

миллионов долларов. Возможность организации коллективной работы

Не все области консалтинга требуют уча­стия большого количества специалистов. Часто один специалист в узкой области может дать клиенту больший результат, чем любое количество консультантов из известнейшей фирмы. С другой сторо­ны, при решении сложных проблем кли­ента не обойтись без коллективной ра­боты специалистов разной квалифика­ции, разных специальностей.

Возможность «конвейеризации» процесса консультирования

Разбиение на отдельные операции, на­пример сбор информации, ее анализ, вы­работка рекомендаций и внедрение, по­зволяет балансировать загрузку специа­листов разной квалификации.

Возможность привлечения менее профессиональных «отверточников»

Как предел «конвейеризации» процесса консультирования можно рассматривать доведение технологий отдельных этапов «конвейера» до простейших операций которые могут выполнять люди с мини­мальной квалификацией. Например в начале 90-х годов аудиторские подразде­ления компаний бывшей «Большой пя­терки» нанимали выпускников бухгал­терских курсов и ставили их на провер­ку отдельных счетов ил* проводок при аудите крупных пРедприятий. "РИ

Степень творчества

ении стандарт„ого

аудита) до 100% (например, креативные рекламные разработки).

Степень стандартизации вида консалтинга

Примеры:

• стандартный аудит;

• аудит взаимоотношений «Газпрома» и «Итеры»;

• подсчет голосов на «Оскаре».

Чем более стандартен продукт, тем шире возможности использования рекламы. И тем больше ценовая конкуренция.

Степень саморегуляции вида консалтинга

В тех отраслях консалтинга, для которых законом предусмотрена передача полно­мочий саморегулируемым организациям участников рынка (например, для ауди­та, оценки, рынка ценных бумаг), важно выбрать «правильную» организацию, членство в которой может дать вам наи­большие преимущества. В тех отраслях, где такая саморегуляция не предусмот­рена, вы можете вступить на скользкий путь: ваше членство, условно говоря, во Всероссийской ассоциации маркетоло­гов кому-то из ваших клиентов может по­казаться солидным, но кто-то может и за­думаться: а зачем нужна маркетологам какая-то ассоциация, может быть, это пу­стой звук?

Степень применимости западного опыта

В зависимости от степени применимости западного опыта для вашего вида консал­тинга вы можете принять решение о тех усилиях, которые необходимо предпри­нять для его изучения или адаптации, и о том, как это отразить в вашей рекламе.

38

4. Дополнительные методы сегментации...

Диапазон:

• прямой перенос (информационные технологии);

• адаптация (налоговое планирование);

• уникальные для России («растамо-живание»).

Степень воспроизводимости результата

Результат, полученный при работе с од­ним клиентом, не всегда гарантирует по­лучение аналогичного результата с дру­гим клиентом. Заметьте, что список ва­ших клиентов может оказывать на новых потенциальных клиентов противополож­ное воздействие: от приятия до отрица­ния. Возможно, в адресной рекламе вы захотите привести список клиентов в виде, адаптированном для каждого полу­чателя рекламы.

Степень документируемое™ результата

При общении с потенциальным клиентом ваша задача была бы значительно облег­чена, если бы все ваши предыдущие ре­зультаты были документированы. К сожалению, это не всегда возможно.

Диапазон:

• прямое документирование (решение суда, в котором участвовал адвокат);

• косвенное документирование (отзы­вы клиентов);

• отсутствие документирования (ре­зультаты оптимизации налогов).

Степень прогнозируемое™ результата

Чем более прогнозируем результат, тем проще объяснить это потенциальному

клиенту. Чем шире диапазон прогноза («увеличение продаж от 5 до 25%»), тем сложнее клиенту принять решение, и тем больше этот способ принятия им решения может приближаться к азартной игре.

Степень проверяемости результата

От уровня проверяемости результата в значительной степени может зависеть восприятие клиентом качества услуги: на­пример, вам будет трудно доказать, что качество управления в клиентской орга­низации выросло на N%, но чрезвычайно легко доказать, что уровень налогообло­жения снизился в результате вашей рабо­ты на N%.

Степень законности результата

Разные виды консалтинга могут быть:

• основаны на законе (обязательный аудит или оценка);

• направлены на правильное использо­вание возможностей, предоставляе­мых законодательством (оптимиза­ция налогообложения);

• направлены на обход законов (оф­шорная деятельность);

• индифферентны по отношению к за­кону (маркетинговые исследования).

Цикличность заказов от одного клиента

• постоянное присутствие у клиента;

• непрерывный поток заказов;

• заказы, привязанные к отрезкам времени (раз в месяц, квартал, год);

• случайные заказы;

• ситуационные заказы.

39

Возможность разбиения работы на этапы

Если консалтинговую услугу можно раз­бить на этапы с определением результа­тов каждого, оплатой и решением о про­должении работы, вы можете использо­вать это для торговли с клиентом, заяв­ляющим, что у него недостаточно средств для проведения полного комплекса кон­салтинга. После выполнения первых эта­пов, если клиент увидел положительные результаты, средства для продолжения работы могут «найтись». Тенденции последующих заказов

Последующие заказы часто зависят от уровня развития клиента, например:

• одинаковый повторный аудит;

• аудит растущей фирмы.

Продолжительность процесса кон­сультирования

Более длительные процессы консульти­рования дают возможность установить более тесные отношения с персоналом и руководством клиентской организации.

Продолжительность воздействия результатов консалтинга на клиента

Диапазон:

• решение локальной проблемы (до года);

• выработка стратегии развития (3-5 лет);

• консультирование слияний и погло­щений (навсегда).

Степень зависимости последующих

-азов от результатовпре«иХх

Если предыдущее ко

40

ента, то стартовая площадка для после­дующих заказов расширяется. Последу­ющие заказы могут потребовать боль­шей квалификации консультантов и ре­шения более сложных проблем.

Возможность и необходимость «га­рантийного ремонта и обслужива­ния»

Некоторые виды консалтинга допускают такую возможность. Например, консуль­танты по персоналу гарантируют замену претендента, не устроившего заказчика, а оценщики обязуются защищать свои отчеты в судах или налоговых органах.

Размеры клиентов

Клиенты на интересующем вас рынке могут иметь разные размеры. При этом и параметры, по которым надо измерять клиентов, могут быть разными:

• финансовые (оборот);

• географические (количество подраз­делений, филиалов и их удален­ность);

• геометрические (занимаемые пло­щади);

• количество персонала.

Степень обязательности для клиентов

Степени обязательности:

• нормативная (требование закона);

• рыночная:

• ориентированная на требования по­требителей (например, ISO 9000);

• ориентированная на требования ин­весторов (например, подготовка к размещению ADR);

• номинальная (адвокаты).

4. Дополнительные методы сегментации...

Возможность обхода нормативной обязательности

Например:

• обязательная переоценка основных фондов своими силами;

• создание «карманной» аудиторской

фирмы.

Степень монополизма/конкуренции (рыночности) в отраслях деятельнос­ти клиентов

От этого фактора в большой степени мо­гут зависеть барьеры входа в отрасль: если отрасль монополизирована и моно­полист уже выбрал себе консультанта по интересующему вас виду консалтинга, то борьба с этим конкурентом может быть бесполезной. С другой стороны, конку­рентные клиентские отрасли создают конкурентную среду и для консультантов.

Распределение клиентов в отрасли по размерам

Попробуйте составить гистограмму рас­пределения клиентских организаций. Та­кая гистограмма позволит вам полнее сконцентрироваться на интересующих вас сегментах рынка.

Классификация третьих лиц, заинте­ресованных в результатах консалтинга

Вы должны хорошо представлять себе, кто кроме клиента заинтересован в ин­формации, к которой вы получаете дос­туп. От этого в большой степени будут зависеть ваши возможности по сохране­нию конфиденциальности и как след­ствие — доверие ваших клиентов.

Такими третьими лицами могут быть:

• конкуренты;

• государственные органы;

• агрессоры-поглотители;

• криминальные структуры.

Возможность участия персонала клиента в работе

Для некоторых видов консалтинга учас­тие персонала подразумевается по опре­делению (например, обучающее кон­сультирование, тренинги). Для других — это способ торговли, когда цена услуги может быть уменьшена за счет выполне­ния части работ персоналом клиента.

Степень зависимости от работы персонала клиента

Если в своей работе вы сильно зависите от работы персонала клиента, например от качества и полноты предоставления информации, это как минимум должно быть отражено в договоре на оказание услуг, чтобы не отвечать за срыв сроков выполнения работ не по своей вине. Кро­ме того, необходимо добиться от руко­водства клиентской организации долж­ной степени мотивирования своего пер­сонала.

Квалификация контактных лиц клиента

На возможность выполнения заказа и вы­полнения работ могут оказывать влияние:

• должностное положение контакт­ных лиц клиента в иерархической структуре клиентской организации;

• должностное положение лиц, при­нимающих решения, в структуре клиентской организации;

• степень разделения лиц, принимаю­щих технические решения, и лиц, принимающих решение о финанси­ровании заказа.

41

Степень «заграничное™» клиентов

Среди клиентов могут быть:

• российские компании;

. российские компании с привлечени­ем западного менеджмента;

• совместные предприятия;

• представительства западных фирм;

• иностранные фирмы. Возможность фальсификации услуг

Об этом стоит задуматься, если клиент заявляет вам, что аналогичные услуги ему уже предлагали по цене в десять раз меньшей. Если вы предупредите клиен­та о возможности мошенничества, вы можете выиграть в его глазах.

Наличие барьеров выхода на рынок

Попытайтесь время от времени хотя бы приблизительно оценивать эти барьеры. Если вы чувствуете себя уютно за высо­кими барьерами выхода на ваш рынок, к информации о снижении этих барьеров нужно отнестись очень серьезно.

Степень целесообразности найма клиентом собственного персонала, который может выполнить работу консультанта

Внутренние консультанты во многих слу­чаях могут оказаться вашими серьезны­ми конкурентами.

Подробнее см. раздел «Анализ рынка управленческого консалтинга по Майклу Портеру» (стр. 128).

5. Ключевые факторы успеха консалтинговых компаний

Система маркетинга |

Даже если у вас все идет нормально и у вашей компании есть сформированный на ближайшее будущее портфель зака­зов, все равно все сотрудники вашей компании должны заниматься маркетин­гом. Лежащее перед вами Руководство как раз и содержит рекомендации по развитию системы маркетинга. Целью же этого раздела являются общетеорети­ческие обобщения, предваряющие прак­тический материал.

Для успешных консалтинговых компа­ний требуется внешний и внутренний маркетинг. Внешний маркетинг опреде­ляет работу компании по подготовке и определению цены, распределению и предложению услуги потребителю. Внутренний маркетинг обеспечивает ра­боту по обучению и мотивации работни­ков компании, нацеливанию их на повы­шение качества и уровня обслуживания клиентов.

Условно все мероприятия по маркетин­гу консалтинговых услуг можно разде­лить на два типа. Первый тип (своего рода активный маркетинг) позволяет привле­кать внимание новых клиентов, второй (пассивный маркетинг) способствует удержанию и расширению связей с уже имеющимися. Так, например, если ваши услуги обладают определенными характе­ристиками, то клиент воспринимает их как само собой разумеющееся, если этих характеристик нет, то клиент будет воз­мущен и может отказаться от заказа.

Выполнение многих маркетинговых шагов не способствует увеличению по­требительской ценности, но их невыпол­нение резко снижает ее.

При этом маркетинг — не точная на­ука, которая дает однозначные ответы.

Практически любые конкурентные пре­имущества, создаваемые вами, обречены на копирование и естественное устаре­вание. Поэтому вам необходимо всегда искать новые рынки, новых клиентов, новые каналы продвижения. Например, компания PwC, абсолютно четко поняв, что одним из ее основных продуктов яв­ляется ее репутация, а не конкретно аудит и другие услуги, добилась заказа на подсчет голосов для премии Оскар и от­крыла новый рынок по аудиту всякого рода методик (методики рейтингования РА «Эксперт»). «Юникон/МС» стала официальным аудитором методик со­ставления рейтингов АК&М.

Пожалуй, один из лучших примеров гармоничного сочетания ключевых фак­торов успеха демонстрирует McKinsey. Эта компания сумела совместить работу с персоналом и маркетинг в уникальную комбинацию, позволяющую ей уже на протяжении многих лет сохранять ли­дерство в области стратегического кон­салтинга. Консультанты этой компании, по сути, являются ее маркетинговым ма­териалом: высочайшие стандарты отбо­ра, обучения и развития их профессио­нальных качеств позволяют им после ухода из фирмы претендовать на высшие посты в крупнейших мировых корпора­циях. Заняв эти должности, бывшие консультанты McKinsey привлекают эту компанию к новым заказам. Вся работа в компании построена таким образом, чтобы годы, проведенные в ней, оста­лись самым ярким воспоминанием в жизни бывшего консультанта и ему было что рассказать своим детям и вну­кам, готовя, таким образом, новое поко­ление консультантов. Эта политика чем-то напоминает политику иезуитского ордена, который планировал свое раз-

45

\

витие на десятилетия и века вперед. Во многом за счет такой политики в облас­ти маркетинга McKinsey добилась в кон­салтинге того же, чего IBM в области IT. Так, если IBM известна еще под именем Big Blue, то McKinsey знают на рынке просто как The Firm. И если IBM ассоци­ируется в сознании клиентов с компью­терами, то McKinsey — со стратегичес­ким консалтингом. При том, что эти ком­пании не были пионерами в своих обла­стях. С другой стороны, маркетинговая политика McKinsey чем-то напоминает политику компании Daimler-Chrysler. За­казов на услуги и продукты этих компа­ний всегда несколько больше, чем воз­можностей этих компаний их удовлетво­рить. Они сознательно растут очень мед­ленно, чрезвычайно тщательно работая над качеством своих весьма дорогостоя­щих услуг (продуктов), искусственно со­здавая и поддерживая дефицит на них.

С другой стороны, чтобы закрепить свои связи с клиентами, McKinsey созна­тельно отдает им самое дорогое, что у нее есть, _ своих консультантов. По мнению

авторов, McKinsey целенаправленно проводит политику «экспорта» консуль­тантов в клиентские компании, которые после этого остаются с McKinsey навсег­да. Если ввести коэффициент, отражаю­щий эффективность работы с персона­лом в консалтинговых компаниях, в чис­лителе которого будет количество кон­сультантов, перешедших на высшие по­зиции в реальный сектор, а в знаменате­ле — количество консультантов, пере­шедших на работу в другие консалтин­говые компании, то у McKinsey этот ко­эффициент будет больше десяти (у веду­щих западных консультантов — шесть-семь, у российских — два-три).

Разветвленная структура и единые стандарты подготовки сотрудников дела­ют международные компании, подобные McKinsey, практически невосприимчи­выми к локальным экономическим кри­зисам. В случае, если в каком-то из офи­сов компании возникает недостаток за­казов, консультанты могут быть тут же переброшены туда, где в настоящее вре­мя в них существует потребность.

, для консалтинговых компаний

овление визиток и брошюр,

поддеРжа"

ся на практику McKinsey или BCG, у ко торых нет штатных маркетологов.

Руководитель одной из ведущих рос­сийских консалтинговых компании го­ворил нам: «У меня есть 20 ключевых

клиентов. Я знаю все об их руководите­лях, хожу с ними в одни и те же спорт­клубы, знаю о дне рождения их детей, и никто, кроме меня, не "продаст им наши услуги"».

Во многих российских компаниях та­кая практика работает. Основными и самыми лучшими продавцами являют­ся собственники (партнеры) компании. Именно они делают главные продажи, посвящая им львиную долю своего вре­мени, выступая на семинарах, публикуя статьи, встречаясь с перспективными клиентами. Обычно в такой ситуации оказываются именно консалтинговые компании, где покупают возможности людей, в отличие, например, от аудитор­ских, где покупают технологии и покуп­ка услуг часто носит регулярный и обя­зательный характер.

Такое положение вещей по развитию практики имеет весьма серьезные недо­статки. В случае, если кто-то из ведущих продавцов перестанет заниматься своим бизнесом (уйдет на пенсию, перейдет в реальный сектор, продаст ком, можно прогнозировать резкое

немогут^ГГоГ'0""*113"--

:

48

кетинга довольно часто исходит именно от руководителей компаний, понимаю­щих всю опасность такого «ручного» уд. равления системой сбыта компании.

В профессиональной среде существу­ют споры даже по поводу названия мар­кетингового подразделения. Традици­онные для реального сектора названия, такие как «отдел маркетинга и сбыта» или «отдел продаж», многих не устраи­вают, так как не совсем отражают сущ­ность работы этого подразделения. По­этому сегодня компании называют свои отделы маркетинга «департамент по вза­имоотношению с клиентами», «департа­мент по развитию бизнеса», и авторы вполне согласны с этим.

Структура департамента ■ по работе с клиентами I

Структура и численность маркетингово­го подразделения определяются типом предоставляемых услуг и размером ком­пании. Каждая отрасль консалтинга тре­бует своего подхода, однако в данном случае приведена универсальная модель, которая может быть преобразована под уникальные потребности любой компа­нии. Вас не должно смущать слово «от­дел»: возможно, что над указанными за­дачами будет работать только один со­трудник. В общем виде маркетинговый персонал компании может быть разбит по нескольким принципам:

• Функциональное разделение (деле­ние специалистов в зависимости от области маркетинга, за которую они отвечают) ;

• по виду оказываемых услуг (персо­нал отвечает за маркетинг отдель­ных видов услуг, например за аудит, оценку и др.);

>в*.а ииитемы маркетинга в консалтинговой компании

Таблица 6.1 Структура маркетши-ового подразделения консалтинговой компании

Отдел

Функции

Аналитики

Анализ внешних возможностей для оказания услуг Анализ и отслеживание информации о существующих клиентах Анализ конкурентов и сегментирование рынка Выявление потребности в новых услугах Подготовка к участию в публичных мероприятиях

Отслеживание проводящихся тендеров, конференций и се­минаров

Продвижения в Интернет

Наполнение сайта, его позиционирование в Сети Проведение форумов и участие в них, в т.ч. и чужих Добавление ссылок в каталоги и поисковые машины

Клиентский отдел

Координация участия консультантов в маркетинговых про­граммах

Взаимодействие со СМИ (комментарии, статьи, интервью, участие в рейтингах, пресс-релизы)

Подготовка и печать презентационных материалов — бро­шюр, буклетов, визиток

Подготовка консультантов к выступлению на собраниях кли­ентских сообществ

Оценка эффективности каналов коммуникаций

• по типам потребителей (государ­ственные, частные, российские, иностранные).

Отдел аналитики |

Отдел аналитики должен заниматься сбором и обработкой информации о внешней среде. Если у предприятия воз­никают проблемы, с которыми оно само не может справиться, то его руководство может задуматься о приглашении вне­шних экспертов. Зачастую о многих сим­птомах проблем, возникающих у пред-

4—3388

приятия, можно узнать из открытых ис­точников, например публикаций в прес­се. В компании должен быть создан от­дел аналитиков, ищущих такие пробле­мы и готовящих предложения соответ­ствующим компаниям. Кроме того, дан­ный отдел должен готовить новости на основе собранной информации и прово­дить мониторинг активности конкурен­тов. Например, у компании BKG Profit Technology есть электронная рассылка «Деловые новости для руководителей», которая содержит бизнес-новости, бази-

49

I консалтинговых компаний

рующиеся на мониторинге общеэконо-мической сит>'ации.

Для полноценного анализа внешней среды необходимо собирать и отслежи­вать информацию о следующих контра-гейтах:

Старые клиенты. Заведите карточку на каждого из ваших старых клиентов. Типовая карточка клиента должна содер­жать в себе:

. адресную информацию (контактные

адреса и телефоны, размер компа­нии, ее географическое местораспо­ложение и др.);

• информацию о контактах (с кем и когда велись переговоры);

\ • информацию об истории взаимоот-

ношений (контракты, запросы, пре­тензии и др.);

• информацию о владельцах компа­нии (их смене), реорганизации;

• информацию о продуктах компании;

• информацию об отрасли (последние события, уровень конкуренции, объемы, лидеры, основные конку­ренты).

Потенциальные клиенты. Необходи­мо следить за сигналами рынка, которые свидетельствуют о готовности того или иного предприятия к приобретению кон­салтинговых услуг. Такими сигналами могут, например, быть: смена менедж­мента, покупка новых активов, выход на международные рынки, приход на рос-

~РЫН°

аль

До

  1   2   3   4   5




Похожие:

Маркетинг в консультационном бизне­се противоречивое явление. Это выз­вано тем, что практика маркетинга в об­ласти профессиональных услуг суще­ственно отличается от традиционных видов бизнеса iconТемы курсовых работ по дисциплине «маркетинг»
Теоретические и методологические основы реструктуризации бизнеса на основе концепции маркетинга
Маркетинг в консультационном бизне­се противоречивое явление. Это выз­вано тем, что практика маркетинга в об­ласти профессиональных услуг суще­ственно отличается от традиционных видов бизнеса iconПараллельные миры
Просто указывается, что это проявление сущностей из параллельного мира. Во многом это определяется тем, что авторы таких утверждений...
Маркетинг в консультационном бизне­се противоречивое явление. Это выз­вано тем, что практика маркетинга в об­ласти профессиональных услуг суще­ственно отличается от традиционных видов бизнеса iconМаркетинг I. Современные тенденции развития маркетинга
Современные тенденции развития маркетинга I этап эволюции: 1901г. 40-е годы XX в. Сбытовой маркетинг
Маркетинг в консультационном бизне­се противоречивое явление. Это выз­вано тем, что практика маркетинга в об­ласти профессиональных услуг суще­ственно отличается от традиционных видов бизнеса iconО. Д. Технология бизнеса: маркетинг. Учебное пособие
Андреева О. Д. Технология бизнеса: маркетинг. Учебное пособие. – М.: Издательская группа инфра · м – норма, 2004
Маркетинг в консультационном бизне­се противоречивое явление. Это выз­вано тем, что практика маркетинга в об­ласти профессиональных услуг суще­ственно отличается от традиционных видов бизнеса iconКак. Это были, как правило, некачественные, «само­пальные» кассеты
Отрадно, что в России, вступившей в стадию по­строения капитализма, появилась возможность выжи­вать сильнейшим, а не тем, кто дрейфует...
Маркетинг в консультационном бизне­се противоречивое явление. Это выз­вано тем, что практика маркетинга в об­ласти профессиональных услуг суще­ственно отличается от традиционных видов бизнеса iconЧто такое социальная ответственность бизнеса? Маркова Елена Валерьевна
Это добровольный вклад бизнеса в развитие общества в социальной, экономической и экологической сферах, связанных напрямую с основной...
Маркетинг в консультационном бизне­се противоречивое явление. Это выз­вано тем, что практика маркетинга в об­ласти профессиональных услуг суще­ственно отличается от традиционных видов бизнеса iconДокументы
1. /Законы и законодательные нормативные документы Кемеровской об-ласти, Администрации Кемеровской...
Маркетинг в консультационном бизне­се противоречивое явление. Это выз­вано тем, что практика маркетинга в об­ласти профессиональных услуг суще­ственно отличается от традиционных видов бизнеса iconСоветы психолога Как помочь ребенку сказать «Нет» алкоголю и наркотикам
Они запомнят все, что вы делаете или говорите, и им кажется, что это хорошо и для них! Если вы выпиваете, делайте это умеренно. Тем...
Маркетинг в консультационном бизне­се противоречивое явление. Это выз­вано тем, что практика маркетинга в об­ласти профессиональных услуг суще­ственно отличается от традиционных видов бизнеса iconАгни Йога о психической энергии Община
Психомеханика будет верным определением приложения психической энергии. Можно заметить интересные опыты при фабричном труде. Каждый...
Маркетинг в консультационном бизне­се противоречивое явление. Это выз­вано тем, что практика маркетинга в об­ласти профессиональных услуг суще­ственно отличается от традиционных видов бизнеса iconПрактика Интегральной Йоги (ИЙ) (выдержки из лекции
Быть…И в этом её отличие от других йог. В ий нет метода. Не ждите от меня, что я буду говорить о том что надо и что не надо делать...
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©podelise.ru 2000-2014
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы

Разработка сайта — Веб студия Адаманов