Анализ форм комплектования кадрами в организациях icon

Анализ форм комплектования кадрами в организациях



НазваниеАнализ форм комплектования кадрами в организациях
студент V курса
Дата конвертации15.11.2012
Размер115.05 Kb.
ТипДокументы
1. /Управление персоналом/Глава 1.doc
2. /Управление персоналом/Глава 2.doc
3. /Управление персоналом/Глава 3.doc
4. /Управление персоналом/Образец листа курсовой.doc
Обзор сегодняшнего состояния научных взглядов на формы комплектования предприятий кадрами. 1 Основные понятия (определения). Следуя книге А. Я. Кибанова «Основы управления персоналом»
Анализ форм комплектования кадрами в организациях
Совершенствование системы найма работников (рекомендации) в ООО «вкт» и родственных организациях (чп зудин) я бы постарался избежать двойной подчиненности «Зудинской»
Экономический факультет Кафедра менеджмента Курсовая работа по дисциплине

Глава 2

Анализ форм комплектования кадрами в организациях.


Моя профессиональная жизнь сложилась так, что периодически приходилось менять места работы, пытаясь приблизиться к идеалу (в смысле заработной платы в том числе). Так что воспользуюсь этой особенностью своей карьеры и опишу формы комплектации кадрами не только на примере нынешней организации, где я работаю уже почти три года, но и на примере пары предыдущих. Можно конечно взять и большее количество организаций, но я не хочу перегружать внимание читателей.

Я работаю системным администратором, то-есть в зоне моей ответственности находятся компьютеры организации, а также многочисленное сопутствующее оборудование (модемы, сетевые хабы, провода локальной сети, принтеры и др.). Поэтому широтой охвата концепции набора кадров для данного предприятия я похвастать не могу. Я просто не в курсе, многое остается за пределами того, что я знаю и наблюдаю. Меня ведь не посвящают во все тонкости работы отдела кадров. Поэтому описывать я в основном буду именно то, что я прочувствовал на своей «шкуре».

Итак, возьмем для примера организацию ООО «ВКТ», где я трудился с мая 2002 года по август 2003. Эта организация существует с 90-х годов и занимается оптовой торговлей продуктами питания, в основном расфасованными и консервированными. Она имеет большой склад на ул.Геологов в районе Мызы. Есть и другие склады – на ул. Бекетова в том числе. Кроме того развивается и сектор розничной торговли – есть значительное число магазинов. Правда, розничная торговля «отдана в руки» другой, «параллельной» фирме – ЧП Зудин.

Фирма довольно крупная, работает около 3000 сотрудников. Цифра эта взята с информационного нижегородского сайта, ссылка: http://www.nnovgorod.info/index.
php?type=561&partner=78

Я пользуюсь интернетом, так как когда работал там, не знал, что мне потребуются какие-либо цифры, поэтому их не запоминал.

Процитирую еще этот источник, раздел «Персонал»:

«Основная ценность компании – команда профессионалов, в которую входят доктора и кандидаты наук. В Холдинге «ВКТ» работает 3 000 сотрудников, что ставит его в один ряд с крупнейшими предприятиями города и области. Для разработки перспективных направлений используются рекомендации московских, немецких, шведских и американских консультационных фирм. Опыт и практические знания по современным мировым технологиям сотрудники получают, благодаря постоянным стажировкам в США, Японии, Германии, Швеции и других странах. В Учебном центре «ВКТ» ежегодно проходят обучение и переподготовку более 500 сотрудников и клиентов компании.»

Кроме того, данные об этой фирме можно найти на ее собственном сайте http://vktcompany.ip3.ru. Кстати, насчет девиза и миссии – ВКТ расшифровывается как «Вкус, качество, традиции».

Эта фирма имеет в своем составе довольно большой отдел кадров (5-6 сотрудников). Правда часть этих сотрудников отвечают за «параллельные» фирмы, в том числе и за ЧП Зудин. Так что реальная организационная структура службы персонала не продуктовая, не региональная, а, как бы поточнее выразиться, «фирменная» (в учебниках я такого не встречал), то-есть существует как минимум две параллельные фирмы (ООО «ВКТ» и ЧП Зудин), и отдел кадров, сидящий в одном помещении, делится на самом деле на группы, обслуживающие эти две фирмы. Причем, подчинялись все (если я не ошибаюсь) все таки одной начальнице.

Приведу на рисунке примерную оргструктуру отдела кадров:




Отдел кадров проводит со всеми вновь принятыми сотрудниками вступительные лекции. Говорится, что ВКТ – фирма семейная. В том смысле, что «рулит» всем делом семья. Это старший Шемагин., его сын, дочь Екатерина Зудина и ее муж Зудин (глава ЧП).

Источник набора кадров был внешний. Я сам прочитал объявление в газете «Биржа-Карьера», позвонил и пришел на собеседование. Собеседование было с начальником информационного отдела Дмитрием Бердичевским. Наиприятнейший человек. Собеседование происходило в свободной форме, хотя какую-то анкету я все-таки заполнил. Меня взяли.

В этот момент в информационном отделе работали только двое человек, один из которых (не начальник) собирался увольняться. Начальство решило пойти по пути раздувания штатов информационного отдела. Через некоторое время там работало уже семь программистов. Искали людей в основном через газету. Я сам работал в качестве программиста, потом в качестве администратора базы данных. Системного администратора нашли, по-видимому, через знакомых начальника отдела (как и системного техника). У самого начальника отдела Бердичевского отец был руководителем одной из входящих в группу (холдинг) ВКТ фирм. Таким образом, наем сотрудников произошел через такие источники:

объявления, реклама (являются внешними источниками),

рекомендации друзей и родственников (внутренние источники).

Кстати, я сам принял непосредственное участие в организации работы службы персонала ВКТ. Как программисту мне поручили написать программное обеспечение для отдела кадров. Я создал многопользовательскую программу, точнее комплекс четырех программ (для каждой из фирм). Немного технических деталей: в качестве базы данных был взят Access, само приложение создавалось на языке программирования Visual Basic 5.0. Был запрограммирован ввод всей интересующей отдел кадров информации (а также удобный доступ к этой ранее введенной информации).

В приложении (под термином «приложение» понимается программа) были справочники (должностей, отделов и др.), была карточка работника (фактически диалоговое окно, куда оператором заносились данные на сотрудника – ФИО, год рождения, когда принят, куда, то-есть в какой отдел, на какую должность, паспортные данные и др.). Учитывалось также наличие детей, отпуска, отгулы, больничные. Кроме того из приложения распечатывались отчеты – сколько принято и уволено за промежуток времени (с группировкой по должностям и отделам).

Приведу на рисунках некоторые окна написанного мной приложения (скопированы формы из среды разработки Visual Basic):



  1. Главное окно (меню)




b) Окошко просмотра списка сотрудников





  1. Окно ввода сведений о сотруднике




С осени 2002 года фирма начала постепенно переводить свою розничную торговлю в формат магазинов самообслуживания с централизованной информационной системой. Все это было названо розничной системой «Райцентр» и отдано в ведение ЧП Зудин. Информационную систему закупили в Москве. Это была торговая система «Джестори», в качестве базы данных там фигурировала СУБД Прогресс. Я предложил начальству заняться этим направлением. Меня формально перевели в ЧП Зудин. Обещали повысить зарплату (с восьми до девяти с половиной тысяч). Но в дальнейшем, к своему удивлению, я стал получать не больше, а даже меньше – примерно семь с половиной тысяч рублей.

Не совсем удачной для меня и для общего дела была оргструктура, в которую я вписался. Меня не сделали полностью ответственным за всю информационную систему «Райцентра». Я стал администратором баз данных. А системным администратором (это другая специфика) сделали близкого товарища моего начальника. В его зоне ответственности находились модемы, локальные сети, связь через Интернет и те компьютеры, где была установлена операционная система Линукс. Таким образом, я «влиял» лишь на часть оборудования и не был полновластным «хозяином» всей информационной системы магазинов. Подчинялся же я по-прежнему начальнику информационного отдела Бердичевскому (в меньшей степени, так как он мало «совал нос» в дела магазинов) и директору ЧП Зудин самому Зудину.

Системный администратор совершил крупную техническую ошибку с самого начала. Дело в том, что создателями программы «Джестори» было задумано, что все торговые точки работают в единой локальной сети и могут обращаться друг к другу через «Сетевое окружение» Windows. В Москве географически разделенные торговые точки обычно соединяли выделенными каналами связи. У нас же такой возможности, как оказалось, нет. Можно было «эмулировать» наличие единой локальной сети с помощью VPN (прошу прощения за перегруз специфическими техническим деталями, VPN – это виртуальная частная сеть). Но системный администратор решил пойти по другому пути и начал программировать скрипты для синхронизации каталогов с файлами через интернет. В программе им были допущены ошибки. Торговая система начала глючить, отчеты выдавали неверные результаты. К ответу же норовили призвать меня. Я, естественно, переадресовывал все обвинения системному администратору, который допустил ошибки, и требовал от него все поправить (хотя, замечу, он не был моим подчиненным, мы с ним находились на одной «горизонтали»). Но начальник информационного отдела, его хороший знакомый, старался вывести его из под удара.

Несмотря на первоначальные локальные проблемы, магазины переходили на новую систему один за другим. Первым был магазин в Верхних Печерах, потом – в Дзержинске на ул.Попова. Третий – так называемый «Ветеран» на проспекте Ленина. Далее – на Лескова, в Автозаводском районе. Все проблемы успешно разрешились, и магазины работали «в полный рост». Но несмотря на все успехи, мое торжество омрачалось тем, что, как не крути, а получал то я все таки меньше, чем вначале. Да и то, что получал вначале, тоже было не ахти как много.

Тем временем руководство ВКТ решило произвести набор начальственных кадров. Причем произвести его за счет внутренних источников. Всем работникам было объявлено, что скоро стартует так называемая «Школа молодых начальников». И все желающие стать начальниками могут подавать заявки. Я подал заявку. Через некоторое время меня пригласили на беседу в отдел кадров. Начальница задала странный на мой взгляд вопрос – могу ли я подсидеть своего непосредственного начальника, Бердичевского? Я ответил, что нет, что я его уважаю в достаточной мере как специалиста и как человека. Иногда у меня возникает вопрос – может зря я так сказал?

Через несколько месяцев из по крайней мере 10-15 желающих (которые «засветились на моих глазах) было отобрано на учебу всего лишь двое. Случайно или нет, но это оказались молодые мужчины очень крупной комплекции и с зычными голосами. Я же оказался за бортом – и «Школы молодых руководителей», и самой работы. Меня пригласили как то раз еще в отдел кадров, и та же начальница сказала, что организация не может платить мне столько, сколько платит, и меня просят уволиться по собственному и надеются, что в будущем я не предприму никаких негативных действий против организации. Я согласился.

После этого судьба забросила меня в магазин «Андреевский», которым владел Андрей Марголин. Тогда под его началом были кондитерская фирма «Аркис» и 2 магазина – один в Молитовке, другой на Сормовском шоссе.

Случилось это буквально недели через две после того, как я ушел из фирмы (холдинга) ВКТ. Набор кадров тоже был за счет внешних источников. Как я сейчас уже понимаю, по другому в такой фирме и быть не может. В фирме специально создана огромная текучка кадров. Но об этом чуть позже.

Объявление я увидел в газете. Говорилось, что нужен начальник информационного отдела. Оклад – 18 тысяч. Я позвонил. Побеседовал с нынешним начальником. Он сказал, что скоро собирается уходить. Так как я перед этим почти год трудился в системе розничной торговли «Райцентр» и знал все тонкости работы магазинов самообслуживания, моя кандидатура подошла. Но мне предложили сперва поработать системным администратором в магазине на Сормовском шоссе с окладом в 14 тысяч чистыми.

Отдел кадров помещался в молитовском магазине. Работали там две или три девушки. Я отдал им свою трудовую книжку и приступил к работе. Никакой другой активности с их стороны я не заметил – в том смысле, что никаких лекций, тренингов, обучения – ничего не было.

Насчет работы договорились так. В магазине уже был программист – мой будущий напарник. Мы должны были работать по семь дней, каждый день – 12 часов. Потом неделя на отдых. Но этот напарник вскоре (через неделю) уволился. Мне обещали, что найдут другого. Но так и не нашли.

Зарплату обещали достаточно высокую. Но оказалось, что выплачивают ее с задержкой почти на два месяца. Я работал как герой труда и ждал, когда же наконец получу свои деньги. Один раз получил практически сполна. Но к тому времени я уже задумался о том, как повлияет на мое здоровье работа каждый день по 12 часов без выходных.

Пока я трудился в этом магазине, мне бросилось в глаза, как часто меняются там директора. Проработал там я два с половиной месяца – за это время сменилось аж четыре. Четвертым был помощник Марголина, бывший мент по фамилии Шикин. У меня было такое впечатление, что он пришел надолго.

Очень часто сменялись и другие работники.

Как только я приступил к работе, я обратил внимание, что народ в магазине работает какой-то пришибленный. Хотя нравы работников и работниц были достаточно грубыми, изъяснялись все зачастую с помощью великого и могучего русского мата. Это, кстати, совсем не отступление от основной тем, это к вопросу о корпоративной культуре (тоже относится к управлению персоналом). Пришибленность эта была за счет давления со стороны начальства. Как-то раз, когда сломался принтер на кассе, новый директор позвал меня и сказал, что если я через пять минут его не починю, он меня уволит. Принтер я починил, но такое обращение мне совсем не понравилось. Далее как то при народе он, бравируя своим ментовским происхождением, спросил: «А хочешь я тебя посажу?». Меня зачастую спасает чувство юмора, и на это я ему ответил: «Оборотни в погонах, да?»

Еще через некоторое время я выяснил, что если кто увольняется, или его увольняют, то недополученную зарплату ему выплачивают в размере примерно 10 процентов от того, что должны. Таким образом, система работы с персоналом мне стала прозрачно ясна. Человеку обещают большую зарплату. Он начинает работать. Но выясняется, что с зарплатой задержка на два месяца. Условия работы оказываются ужасные (на моем примере – каждый день по 12 часов без выходных, так как напарника вместо уволившегося найти не спешили). И в среднем через два месяца человека либо увольняют, либо он увольняется сам. А платят ему за отработанное лишь одну десятую часть от обещанного. По-видимому это есть стационарный режим работы фирмы, оригинальный метод управления персоналом. За счет такого ограбления работников фирма (в смысле ее владелец Марголин) гребет лопатой дополнительную прибыль.

Мне очень хотелось доработать еще до одной полновесной зарплаты, но стало жаль своего здоровья. Здоровье то у человека одно. Я подал бывшему менту заявление на увольнение. Он стал меня просить проработать еще хотя бы две недели. Обещал, что все положенные мне деньги выплатят в полном объеме. Моя мать после того, как я ей обрисовал ситуацию, не поленилась позвонить главному помощнику Марголина, старичку с замечательной фамилией Шварц, и этот Шварц тоже поклялся, что мне все заплатят сполна. Я проработал еще две недели. Но все таки меня обманули. В полном размере не заплатили. За малой толикой своих денег пришлось еще и побегать – три раза постоять в очереди по несколько часов. Народа в таком же положении, как и я, оказалось достаточно много – целая очередь в несколько десятков человек. А трудовую книжку мне в отделе кадров вернули в девственно чистом виде – записи о работе в магазине «Андреевском» там не было.

После этого недели через три я приступил к работе в другом месте, где работаю и по сей день, уже почти три года (с декабря 2003). На собеседование я начал ездить, еще работая в «Андреевском».

Источник, из которого меня «завербовали», также был внешним. Я увидел объявление в газете (как и в предыдущие разы), позвонил, пришел на собеседование. Оказалось, что это еще не та фирма, где мне предстоит работать. Я подумал, что кадровое агентство. Но оказалось, что нет. Как я понял, это была фирма, оказывающая консультационные услуги.

Так тщательно меня еще никуда не отбирали. На собеседование я ходил аж четыре раза. Сперва с представителем консультационной фирмы, потом с приглашенным ими программистом, потом опять с человеком из консультационной фирмы, потом с начальством фирмы, где мне предстояло работать. Но так как в компьютерах и в программном обеспечении я разбираюсь, меня взяли системным администратором.

Это была фирма ООО «Старт-Ки», фактически оптовый отдел Бытовой автоматики. Специализация – торговля разнообразной бытовой техникой.

Оказалось, что из внешних источников набрана лишь небольшая доля сотрудников. Набор большей же части произошел за счет внутренних источников. Конкретно – за счет розничных магазинов «Бытовой Автоматики». Почти все нынешние сотрудники начинали свою карьеру именно в Бытовой Автоматике. Таким образом, розничные магазины Бытовой Автоматики выступают в качестве кадрового резерва для «Старт-Ки».

Никакого специального отдела кадров нет. Кадровые вопросы решаются директорами. Через некоторое время после того, как я поступил на работу, в Бытовой Автоматике появилась должность психолога. Я даже ходил к нему на собеседование. Но потом психолог куда-то исчез, по крайней мере я о нем больше не слышал.

В фирме хороший соцпакет. В него входят бесплатные обеды и доставка на работу служебным транспортом.

Насчет атмосферы в коллективе. Люди чувствуют себя достаточно свободно и незакомплексованно. Некоторые даже слишком. В том смысле, что проявляется определенная невоспитанность. Даже в разговорах с клиентами, чему иногда приходилось быть свидетелем.

Да, еще важная деталь. В этой организации на первые три месяца мне был назначен испытательный срок с удержанием части зарплаты. После успешного прохождения же испытательного срока эти удержания мне возместили.

Таким образом, подводя итоги, можно сделать вывод, что активно используются и внешние, и внутренние источники для найма персонала. Но в одних организациях (первые две) преобладают внешние источники. В других (третья организация) – внутренние. При использовании внешних источников наиболее часто задействована реклама в СМИ, а именно в газетах.

При отборе персонала используются достаточно простые технологии – заполнение анкеты и собеседование. Причем собеседование часто происходит с начальником того отдела, где, как предполагается, будет работать кандидат.



Похожие:

Анализ форм комплектования кадрами в организациях icon1. 1 Сфера деятельности ООО «Промо Кріейтів»
Производственная практика – это форма учебных занятий в организациях (предприятиях) разных форм собственности и организационно –...
Анализ форм комплектования кадрами в организациях iconIii работа с педагогическими кадрами. Методическая работа. Инновационная работа
Август: Анализ учебно-воспитательной работы гимназии за 2009-2010 учебный год
Анализ форм комплектования кадрами в организациях iconПротокол № От 200 г. Утверждаю
Настоящее положение разработано в соответствии с Гражданским Кодексом рф, Законом РФ «Об образовании», Законом РФ «О благотворительной...
Анализ форм комплектования кадрами в организациях iconПедагогический анализ
Учащиеся имели возможность выбора форм и средств работы, вариантов представления результатов
Анализ форм комплектования кадрами в организациях iconПеревод Д. Сафоновой
Количественный анализ сравнения поведения резидентных и транзитных форм косаток Центрального Побережья Британской Колумбии
Анализ форм комплектования кадрами в организациях iconЙохан Хейзинга
Исследование форм жизненного уклада и форм мышления в XIV и XV веках во франции и нидерландах
Анализ форм комплектования кадрами в организациях iconЕ. А. Тюгашев социальный процесс: социально-философское понятие
Выделение различных по уровню развития форм процессов и анализ их содержания позволяет на основании знания общих, необходимых признаков...
Анализ форм комплектования кадрами в организациях iconРабота с кадрами
Об организации образовательного процесса в новом учебном году. О режиме работы школы
Анализ форм комплектования кадрами в организациях iconЗвіт про виконання програми переддипломної практики студента V курсу групи 53с Спеціальності «Маркетинг»
Виробнича практика – це форма учбових занять в організаціях (підприємствах) різних форм власності І організаційно-правових форм
Анализ форм комплектования кадрами в организациях iconЕдиный квалификационный справочник
Екс предназначен для решения вопросов, связанных с регулированием трудовых отношений, обеспечением эффективной системы управления...
Анализ форм комплектования кадрами в организациях iconДокументы
1. /анализ/Лекции/1 задачи анализа.doc
2. /анализ/Лекции/10...

Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©podelise.ru 2000-2014
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы

Разработка сайта — Веб студия Адаманов