Приложение В. На пути к м-форме icon

Приложение В. На пути к м-форме



НазваниеПриложение В. На пути к м-форме
Дата конвертации09.09.2012
Размер126.92 Kb.
ТипДокументы


Приложение В.

На пути к М-форме

"Toyobo". "Фирма "Toyobo" была производителем натурального и искусственного шёлка в 1950 г., ассортимент продукции которой включал хлопок, шерсть, шелковую нить и ткани, фибру и искусственный шёлк. Натуральные ткани составляли более 80% ее совокупного выпуска в течение 1950-х гг., но в начале 1960-х быстро росла доля синтетических волокон. Синтетические волокна составляли половину всех продаж к середине 1960-х и больше 60% к концу 1960-х гг. В течение двух десятилетий компания столкнулась с несколькими организационными проблемами. Разнообразные текстильные производства, производство и снабжение которых отличалось, должны были быть скоординированы. Компания должна была организовать планирование эффективного потока изделий, поскольку его главной продукцией теперь стали синтетические волокна. Также должны были быть решены организационные проблемы, сопровождающие крупномасштабное слияние компаний. "Toyobo" приняла мульти­дивизиональную структуру в 1948 г. при возникновении опасности распада фирмы согласно Акту Децентрализации, но сохранил эту организационную форму и после того, как кризис миновал. Были основаны четыре подразделения, а именно: хлопковое производство, торговля хлопком, производство шерсти и химических волокон, и последние два также выполняли функции сбыта, производства и снабжения. Эта структура была закреплена в 1951 г., когда наряду с общим штатом и диспетчером было организовано правление директоров как высшее исполнительное руководство. Правление координировало различные подразделения и обеспечило рационализацию всей компании. Этой структурой были решены управленческие проблемы, связанные с разнообразием про­дукции. Другая проблема заключалась в том, чтобы гарантировать эффективное планирование потоков, от закупки сырья к производству и сбыту. Сбытовой отдел каждой линии изделия был ответственен за снабжение и сбыт, а производство контролировал технический отдел. Оба отдела отчитывались перед исполнительным директором, который отвечал за данную линию продукции. Однако в 1963 г. фирма отменила мультидивизиональную структуру в своих главных текстильных отделениях, и до 1974 г., когда она была повторно принята для всей компании, дивизионы были только в незначительных промышленных отделениях компании.

В первой половине 1950-х г. происходит прямая интеграция в производство хлопковых изделий, и это поглощало избыточную рабочую силу существующих отделений. Поскольку возможности расширения оборудования существующих отделений были ограничены, финансовые ресурсы были направлены на развитие производства синтетических волокон, хотя эта технологическая проблема должна была быть решена прежде, чем проект мог быть начат. В течение десятилетия после 1955 г. синтетические волокна постепенно заменяли хлопковые товары, и, чтобы выполнить это замещение, фирма усилила свою функцию планирования.
Секция исследования, которая была ответственна за планирование, перешла под контроль комитета управления, чтобы он мог регулировать планы всей компании. Была также организована самообеспечивающаяся система для каждой линии изделия. Каждая единица стала целостным дивизионом с производственными и сбытовыми функциями и управлялась одним из членов комитета управления. Все эти мероприятия осуществлялись в 1950-х гг.

"Toyobo" упразднила мультидивизиональную структуру в то время, когда многие японские компании только вводили её. Мультидивизиональная структура "Toyobo" внесла вклад в конфликты между работниками по поводу распределения прибыли, но также противодействовала кооперации продуктовых линий. Компания, планирующая развивать производство синтетического волокна, осознала потребность объединения производства новых изделий с линиями существующих текстильных отделений. Хотя мультидивизиональная структура частично сохранилась в незначительных отделениях некоторых видов изделий "Toyobo", и ответственность за прибыль каждой линии изделия также сохранялась, главные линии были реорганизованы в функциональную структуру. Как основа этой организационной реформы возникла новая стратегия компании. Т.Танигучи, президент (позже председатель) "Toyobo", предложил, чтобы хло­п­ко­прядильная компания превратилась в поставщика готовых потребительских то­варов, а не оставалась спекулянтом в поставке или производителем с низкими издержками. Компании по производству синтетических волокон интегрировались "вперед" ранее, чем хлопкопрядильные компании, и "Toyobo" следовала подобной линии развития. После приблизительно 1960 г. инвестиции в произво­дство синтетических волокон, особенно полиэтилена, увеличились. В середи­не 1960-х гг. "Toyobo" рационализировала производство в хлопковых текстильных подразделениях; с 1965 по 1973 гг. 526 миллиардов иен были потрачены на рационализацию хлопковых направлений и 714 миллиардов иен – синтетической фибры. В 1966 "Toyobo" объединилась с "Kurehabo", большой хлопкопрядильной компанией и развивала производство нейлона. Хотя "Kurehabo" была большой фирмой, одной из 100 крупнейших в 1965 г., организация новой компании была структурирована по принципу "Toyobo". Четырнадцать из шестнадцати директоров "Kurehabo" были отправлены в отставку во время слияния, и дублирование обязанностей было сокращено посредством направления менеджеров в филиалы. Это слияние компаний было предназначено для развития смешанных фабрик и продвижения их специализации. Были также попытки усилить сбыт, например, путем вертикальной интеграции со стадией готовой продукции и присоединения филиалов. Сбытовые функции были также реорганизованы, поскольку конечная продукция была сделана из различных смешанных материалов. В 1970-х гг. фирма уменьшила производство текстиля, развила нетекстильные отрасли и предприняла различные мероприятия по увеличению добавленной стоимости готовых изделий. Эти изменения были также характерны для более, чем 80 филиалов, и "Toyobo" специализировалась на снабжении их материалами. "Toyobo" также осуществляла планирование и сбытовую деятельность для этих филиалов по производству готовых изделий, и в 1974 г. структура снова стала из функциональной мультидивизиональной. Каждое дивизиональное управление контролировало несколько подразделений, филиалов и сбытовых функций и было ответственно за свою прибыль. Инвестиционные решения также принимались дивизионным управлением, к которому в некоторой степени перешли функции головного офиса" [353,р.109-111].

"Teijin". "Среди пяти предприятий, которые открывались как химические компании, "Teijin" отстала от других во время входа в производство синтетического волокна. В ранний послевоенный период "Teijin", интегрировалась "вперед" в производство искусственной шелковой ткани и ее сбыт. На этом фоне организационная мощь торговых компаний, которые играли важную роль в сбыте текстильных товаров, уменьшилась и производственные компании должны были брать сбыт на себя. Основные торговые компании были реорганизованы в меньшие фирмы согласно Акту Децентрализации, и их финансовые позиции, благодаря которым они достигли превосходства над производителями, потеряли значение. Производители химического волокна типа "Teijin" двинулись вперед, чтобы заполнить пространство, которое обыкновенно было областью деятельности торговых компаний. "Teijin" создает текстильное подразделение, восстанавливает обработку и окраску и формирует сбытовую компанию. Таким образом, по сравнению с довоенным функционированием, которое в основном сводилось к производству, ее послевоенные действия включали координацию потока товаров внутри фирмы. Ее ранняя функциональная структура была еще незавершенной; головной офис не включал отдел производства, и производство выполнялось независимо каждой фабрикой. Затем на пост президента был назначен С.Ойя, который осуществил перестройку компании. Сначала он сформировал управленческий комитет и отделил задачи управляющих директоров от ежедневных действий, и этот комитет использовался как консультативный орган, помогавший в принятии решений президентом. Был также создан производственный комитет, и в 1957 и 1958 гг. коммерческий отдел был разделен на департаменты в соответствии с продуктовыми линиями; это действие было предпринято после подобного подразделения функций производства. Задачи линейного и функционального менеджмента были уточнены в конце 1950-х гг. Несмотря на эту тенденцию к дивизионализации, мультидивизиональная структура так и не была введена. Компания планировала расширять свои подразделения по выпуску синтетического волокна, и финансовые ресурсы были сконцентрированы на полиэстере и нейлоне. Поэтому совместно с изменениями технологий и рыночного спроса, синтетические волокна быстро победили искусственный шелк и другие химические волокна.

Второй ряд организационных реформ был начат в 1960-ее гг., снова по инициативе президента Ойя. Был создан мощный топ-менеджмент; отменены управленческий комитет и традиция управления "рефери". Топ-менед­ж­мент был разделен на две части. Одна из них стала контролирующим департаментом, или "Главной штаб-квартирой", состоящей из президента и высших управляющих, которая взяла на себя задачу стратегического планирования, развития и отбора персонала. Другая, или "Оперативная штаб-квартира", состояла из отделов продаж, производства, развития и управления. Управляющие привлекались из менеджеров Оперативной штаб-квартиры, и были уполномочены выполнять все оперативные задачи. Эту систему называли, как ни парадоксально, "мультидивизионально-функциональной структурой". Однако система сделала ответственность каждого функционального менеджера вполне ясной, обеспечивая быстрое принятие решения и их выполнение, специализацию высших руководителей, и облегчила внутренние коммуникации и улучшение морального климата. Потребность в улучшении общей координации между отделами, однако, все еще оставалась.

Стратегические изменения снова имели место в середине 1960-х гг.; компания ушла из производства искусственного шелка и интегрировалась "назад" в производство синтетических волокон. Крупные инвестиции в "Tetron" (полиэстер) продолжалась до конца 1960-х гг. В течение периода увеличения зарубежных инвестиций, включая таковые в заводы и оборудование, экспорт также увеличился. На внутреннем рынке продажи готовых изделий, изготовленных компаниями-субподрядчиками, увеличивались до 1970 г., но они были заменены сырьем для синтетических волокон. Наконец была предпринята диверсификация в нетекстильные отрасли, типа нефтяной. Все это было вызвано структурным спадом в производстве полиэстера. Компания реорганизовала свою функционально-штабную структуру в просто функциональную в 1968 г. Главным пунктом этой реформы было отделение вице-президентов от задач управления штаб-квартирой и специализация их на осуществлении функций топ-менеджмента. Функциональные департаменты были также отделены от линейных и преобразованы в новые единицы согласно продуктовым линиям в попытке унифицировать сбытовой и производственный персонал. В 1969 г. последовала реорганизация управления на операционных уровнях компании. Была введена, хотя и не полная, дивизиональная структура. Однако в текстильных подразделениях каждая новая единица была наделена как производственными, так и сбытовыми функциями. Результаты этих стратегических изменений стали понятны после 1974 г.; нетекстильные подразделения оказались неудачными, а подразделения химических продуктов, выделенные из текстильного производства, продолжали расти. Интеграция "вверх" в промежуточные материалы создала новую проблему, потому что тип материалов резко изменился. Мультидивизиональная структура существовала недолго, и к 1980 г., с расширением сбытовых функций, функциональная структура была восстановлена" [353, р.115-117].

"Matsushita Electric Industrial". "Matsushita Electric Industrial" [крупнейшая из ста компаний, производивших электрооборудование] всегда уделяла большое внимание развитию собственной структуры управления. Начиная с принятия мультидивизиональной структуры впервые в довоенный период, компания испытала много периодов организационных реформ. Инициатива исходила от К.Мацусита, основателя фирмы, который хорошо понимал значение структуры управления и ее децентрализации.

Персональное лидерство К.Майусита было сильно в 1950-е гг. и в 1960-х, хотя размер фирмы к тому времени уже вырос до половины корпорации "Toshiba". Главные продуктовые линии "Matsushita" состояли из радиоприемников, батарей, электрических ламп и др. товаров. В процессе послевоенной реконструкции фирма столкнулся с кризисом, охватившем всю компанию. K.Мацусита предпринял попытку полностью реорганизовать фабрики, товарные линии, сбытовых агентов и головной офис. Персонал этого офиса был назначен в каждый из функциональных департаментов, а фабрики были сделаны самообеспечивающимися единицами. В 1950 г. дивизиональная структура была повторно введена как заключительная мера реконструкции структуры компании. Президент, вице-президент, и исполнительный директор были назначены менеджерами подразделений, а головной офис был упрощен. После этого компания начала вводить диверсификацию продуктов в пределах каждой товарной линии. В результате, число подразделений увеличилось до семи в 1953 г., до девятнадцати – в 1959 г., и до двадцати девяти – в 1962 г. Поскольку каждое из этих подразделений было сделано ответственным за одну линию производства домашнего электрооборудования и поскольку их производство быстро увеличивалось после 1955 г., появились новые подразделения. Сначала каждое из них было полностью ответственно за продажу своих изделий, которые сбывались розничным торговцам через местных агентов. В начале 1950-х гг. Мацусита создает центральный сбытовой департамент, который контролировал сбытовую деятельность подразделений и осуществлял рекламу. После этого формируются местные филиалы и ассоциации розничных торговцев, сбывающих изделия "Matsushita". Сбытовые каналы, состоящие из филиалов, местных агентов и свободно присоединившихся розничных продавцов стали более обширными, когда фирма создала местные сбытовые компании совместно с местными самостоятельными агентами. Эти местные компании были расширены на всю страну к 1960 г., и они выполняли оптовые функции более эффективно, чем местные сбытовые агенты. Таким образом, компания интегрировала оптовую стадию посредством ста таких сбытовых компаний.

Была в этой дивизиональной структуре и определенная особенность. Координируя сбытовую деятельность подразделений, был усилен топ-ме­нед­ж­мент. Рост продаж в первой половине 1950-х гг. не улучшил финансовое положе­ние компании, и была осуществлена вторая структурная реформа в 1954 г. Бы­ли созданы четыре штаб-квартиры. Штаб-квартира подразделений стала ответ­ственной за контроль подразделений, в то время как сбытовая штаб-квар­ти­ра получила ответственность за контроль филиалов. Управляющие были назначе­ны в качестве менеджеров штаб-квартир. Кроме того подразделения и филиалы были наделены долями "внутреннего капитала", на который головным офисом насчитывались проценты. Таким образом структура компании была преобра­зована из обычной мультидивизиональной в смесь дивизиональной и функци­ональной структур. Предельно специализированное подразделение, занятое производством на единственной продуктовой линии, не могло эффективно выпол­нить общенациональный сбыт.

Пятилетний план 1955 г. вызвал 30-процентный годовой рост и появление по­литики "полной линии" домашнего электрооборудования. Во второй половине 1950-х гг. были отмечены новые вхождения на рынок домашнего электрооборудования, особенно компаний, выпускавших тяжелое электрооборудование, что в конце концов вело к ожесточенной конкуренции, сопровождаемой снижением цен. "Matsushita" пыталась избежать падения цен путем усиления контроля над сбытовиками. Число сбытовых компаний было увеличено, и роз­ни­чные торговцы были организованы как цепи по продаже одного продукта. Та­ким образом, основная модель текущего сбыта – от производителя через сбыто­вые компании "Matsushita" к афилиированным розничным торговцам, хотя местные филиалы, агенты и мелкие торговцы не были совершенно ликвидированы. Компании не хватало необходимого оборудования в производстве тяжелого электрооборудования, которое было необходимо в производстве холодильников и стиральных машин. Оно должно было быть приобретено афилииро­ванными компаниями. Как только эти планы были реализованы, зарубежная де­ятельность стала главной целью "Matsushita" после 1960 г. Ее главный продукт сменился: вместо лам ими стали радиоприемники в первой половине 1950 х гг., затем телевизоры во второй половине 50-х гг. и прочее домашнее электрооборудование в 1960-е гг. После 1960 г. структурная реорганизация вос­но­вном была связана с топ-менеджментом... Хотя была введена децентрализация управления и менеджеры дивизионов были наделены солидной долей ответ­ственности к этому моменту времени, на практике создатель компании всегда участвовал в принятии решений. Фирма расширила свой головной офис и до­бавила для этих целей планирующую штаб-квартиру. Количество дивизиональ­ных штаб-квартир также выросло до пяти в 1959 г.

Эти меры, однако, не были достаточно эффективны, чтобы снизить воздействие спада середины 60-х гг. Местные сбытовые компании были первыми, кто ощутил его на себе. Только 25 или около того из 170 таких компаний получали прибыль. После восстановления роста "Matsushita" должна была встретиться с изменением потребительских предпочтений и долгосрочным спадом 70-х гг. Также она должна была побороть ограничения импорта в развивающи­е­ся страны. Эти обстоятельства толкнули компанию в направлении зарубежных ин­вестиций, баланс которых начал быстро расти после 1967 г. Дома же постоян­ные капитальные расходы делались в основном в производство бытовой электро­ники. Соотношение между электрооборудованием и электроникой резко изме­нилось с 1960-х гг.

Опыт суровых лет дал понять менеджменту дефектность отделения сбыто­вых функций от дивизионов. В течение периода оживления дивизионы передавали свои продукты местным филиалам, а последние в свою очередь – сбытовым агентам. Сбытовые агенты не продавали то, что они получали таким образом, как им заблагорассудится, но делали это по планам "Matsushita". Сбыт был непосредственно привязан к производству, и потому требовались маркетинговые исследования. К.Мацусита осознавал важность автономности местных сбытовых компаний. Полная дивизиональная структура была введена в третий раз. В соответствии с ней каждый дивизион должен был продавать свои собствен­ные товары сбытовым компаниям без посредства местных филиалов. Эти под­разделения были также полностью ответственны за все действия с товарами, включая экспорт и зарубежную деятельность. Местные сбытовые компании дол­жны были делать закупки за свой собственный счет, хотя они были обязаны иметь дело с продукцией "Matsushita". В дополнение к "внутреннему капиталу" была адаптирована также и система внутренних процентов. Сбытовая штаб-квартира создала еще местные сбытовые компании для того, чтобы за­вершить сбы­товую систему. В соответствии с такой децентрализацией, фина­нсовые спе­циалисты головного офиса были отосланы в каждый дивизион с целью осуществления оценок их эффективности для топ-менеджмента. В соответствии с этой реформой, дивизиональные штаб-квартиры, число которых выросло до 17, были ликвидированы и 63 дивизиона были реорганизованы в 12 групп. Формирование дивизиональных штаб-квартир между топ-менед­жмен­том и операцион­ны­ми подразделениями предотвратило затяжной обмен информацией и дало ди­визиональным штаб-квартирам значительную степень реаль­ной власти, хотя от них всего лишь ожидалась координация деятельности дивизионов. Власть бы­ла делегирована далее вниз ко всем шестидесяти трем дивизионам. Ожидалось, что такая управленческая децентрализация будет крайне необходима для воспитания следующего поколения лидеров.

После 1974 г. приоритет в инвестировании был перенесен на экспансию за рубеж, и на развитие коммуникационного оборудования. Инвестиции "Matsushita" за границей выросли более чем до 200 млн. ф.ст. в 1978 г., хотя капи­таловложения в коммуникационное оборудование не выросли так, как плани­ро­валось. Мультидивизиональная структура, созданная в 1972 г., была перестро­ена в 1975-м. Перед лицом депрессии 1974 г. центральные функциональные специалисты искали такую управленческую систему, которая могла бы кон­тролировать дивизионы более эффективно, и потому реорганизовали дивизи­оны в несколько групп, которые управлялись исполнительными директорами. Посредством этого "Matsushita" стремилась к развитию производственной и сбытовой стратегии, а также быстрой коммуникации между дивизионами, быс­т­рому принятию решений и исключению дублирования инвестиций между ни­ми. В 1975 г. были созданы три дивизиональные штаб-квартиры. Радиокоммуникационной дивизиональной штаб-квартире было подчинено 29 дивизионов. Однако эта структура не просуществовала долго. Когда сменился президент и уш­ли в отставку вице-президенты, система дивизиональных штаб-квартир была лик­видирована. Дивизиональная автономия была усилена в четвертый раз, и "Matsushita" разделила свои производственные подразделения как независимые компании. В результате, 20 дивизионов были сделаны полными в плане включения в них производства и сбыта, в то время как 20 других имели только сбыт, и они продавали продукцию производственных подразделений" [353, р.305-308].






Похожие:

Приложение В. На пути к м-форме iconПриложение 1 приложение 2
Перечень школ и количество обучающихся, включенных в заявку на участие в апробации гос.(итоговой) аттестации в новой форме (2010-2011...
Приложение В. На пути к м-форме iconЗдоровье сберегающие технологии
В ходе занятий со старшими дошкольниками на базе моу «Гимназия №6» до №17 я использую: гимнастику для рук (см приложение №2), физкультминутки...
Приложение В. На пути к м-форме iconКонтрольная работа №1 по теме:«Механическое движение. Плотность вещества.»
Определите среднюю скорость автобуса на всем пути, если первые 7,5 км пути он проехал за 10 мин, а следующие 10,5 км пути – за 15...
Приложение В. На пути к м-форме iconПриложение 1 к приказу Гособрнадзора от 19. 04. 2010 № сэд-54-04-03-36
О сроках проведения государственной (итоговой) аттестации в новой форме выпускников IX классов: Обязательные экзамены: алгебра
Приложение В. На пути к м-форме icon1. Высокое качество результатов обучения и воспитания. (см. Приложение №1)
...
Приложение В. На пути к м-форме iconПриложение№1: Мониторинг результатов гиа выпускников 9 классов моу покровской сош №2 за 2010-2011
Сравнительный анализ полученных выпускниками оценок на экзаменах в новой форме показал следующее
Приложение В. На пути к м-форме iconДокументы
1. /Aviation/Приложение/Авиадвигатели.doc
2. /Aviation/Приложение/Автожиры.doc
Приложение В. На пути к м-форме iconИзнеможение и наказание русской земли. Киево-Печерская община. Ее умаление
Кор 7). И вот Господь умаляет Свою благодать (это совершается и на пути отдельного христианина, и на пути вселенской Церкви, и на...
Приложение В. На пути к м-форме iconПроблемная ситуация
Под историей я традиционно понимаю прошлое развитие человечества, а, говоря об истории как науке, имею в виду всемирную историю,...
Приложение В. На пути к м-форме iconДокументы
1. /приказ о допуске к ЕГЭ.doc
2. /приложение 1 русский...

Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©podelise.ru 2000-2014
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы

Разработка сайта — Веб студия Адаманов