Уровни оценки персонала icon

Уровни оценки персонала



НазваниеУровни оценки персонала
Дата конвертации20.05.2012
Размер214.23 Kb.
ТипЗадача


Задача 1. По выбору студента для любой категории персонала (экономист: менеджер: секретарь и т.д.) необходимо разработать аттестационную таблицу (таблица 3). Количество критериев должно быть не менее шести, количество признаков по одному критерию – не менее пяти. Студентам предлагается представить себя в роли специалиста выбранной категории. Оценку себя как специалиста проводить в разработанной таблице, уровень оценки по каждому признаку обвести кружком. Определить свой должностной оклад, исходя из цены балла, равной 10 рублей. Сформулировать выводы и рекомендации по оценке специалистов.

ОТВЕТ


Для выполнения этого задания я представляю себя в роли специалиста менеджера. Оценку себя как специалиста-менеджера я провела в разработанной таблице 3, уровень оценки по каждому признаку обвела кружком.

Таблица 3

Уровни оценки персонала






критерия


Критерий


Весовой

коэффи-циент

критерия, %


Макси-мальное коли-чество баллов


Признак


Весовой коэффи-циент признака в критерии.
%


Максимальное количество баллов


Уровни

























1


2


3


4


5


6

1

Знания и опыт

25

250

Профессиональные знания

Опыт

Навыки решения типовых задач

Дополнительные знания и опыт

Знание мировых стандартов работы

30


30


25


10


5

75


75


63


25


12

0


0


0


0


0

5


5


5


3


2

20


20


20


8


3

40


40


40


15


8

55


55


50


20


10

75


75


63


25


12

2

Мышление

25

250

Способность видеть главное

Адекватность мышления ситуации

Емкость мышления

Нестандартность

Интуиция


30


30

15

15

10


75


75

37

37

26



0


0

0

0

0



5


5

5

5

3




20


20

10

10

8




40


40

25

25

15




55


55

30

30

20




75


75

37

37

26

3

Принятие решений

15

150

Своевременность

Скорость приятия решения

Оптимальность

Реализуемость

Понятность для персонала

20

20


20

20


20

40

40


40

15


15

0

0


0

0


0

3

3


3

1


1


8

8


8

4


4

18

18


18

8


8

27

27


27

11


11


40

40


40

15


15

4

Ответственность

20

200

Профессиональная ответственность

Трудовая

Дисциплинарная

За приятое решение

Умение брать ответственность на себя



25

25

20

15

15


55

50

45

25

25


0

0

0

0

0


10

10

5

2

2



25

25

15

9

9



35

35

22

13

13


45

41

35

19

19




55

50

45

25

25

5

Информационные связи и контакты

10

100

Информационная

восприимчивость

Пользование современными средствами связи

Проведение переговоров

Установление психологического контакта

Коммуникабельность

25


25


20


15

15

30


25


20


15

10


0


0


0


0

0

5


5


3


2

1

10


10


7


5

3

15


14


12


9

6

24


20


16


13

8


30


25


20


15

10

6

Персональные характеристики

5

50

Высшее образование

Дополнительное специальное образование

Компьютерная грамотность

Иностранный язык

Юридическая грамотность

25


20


20

20


15


15


10


10

10


5

0


0


0

0


0


3


2


2

2


1

6


4


4

4


2

8


6


6

6


3

11


8


8

8


4

15


10


10

10


5

ВСЕГО

100

1000







1000





















Определяю свой должностной оклад, исходя из цены балла, равной 10 рублей.

Общая сумма баллов равна 322. Определим должностной оклад:

322 х 10 = 3220 руб.

Сформулируем выводы и рекомендации по оценке специалистов.

Оценка персонала, пожалуй, самый тонкий, самый творческий процесс в менеджменте персонала. Здесь в наибольшей степени требуется конкретный, индивидуальный подход. Основная рекомендация при проведении оценки специалистов состоит в необходимости усиления объективности при проведении аттестации. Практика оценки и аттестации персонала предприятий говорят об известной эффективности представленной системы аттестации персонала. В то же время есть немало примеров неудачных решений при оценке персонала. Не всегда вовремя бывает замечен и оценен способный работник. Среди кандидатов подчас выбирают для назначения не самого лучшего. Немало есть и фактов нарушения принципов, правил оценки специалистов. Речь идет о случаях групповщины, семейственности, протекционизма.


Задача 2. Общие и частные аналитические показатели эффективности управления персоналом. По результатам расчетов студентов формулирует вывод об эффективности управления персоналом на условном предприятии. Исходные данные представлены в табл.4.

Таблица 4
^

Исходные данные


N п/п

П о к а з а т е л и

В а р и а н т 2

1.

Выручка от реализации (объем продаж) продукции за учетный период (С1), тыс.руб.


6780

2.

Среднесписочная численность персонала за тот же период (R), чел.


245

3.

Общая сумма затрат на оплату труда (с отчислениями) всех работающих, выплаченная за этот же период (С2), тыс.руб.



1280

4.

Расходы на персонал управления (П – и УП – менеджеры): включающие зарплату с начислениями, премии, специальные выплаты, обучение и повышение квалификации, информационную технику и программные средства, прочие расходы (С3), тыс.руб.



1356

5.

Себестоимость производства и реализации продукции (издержки) за учетный период (S1), тыс.руб. (приводится в %% от С1 и рассчитывается как S1 = С1 х n %)



n = 85,2 %

6.

Объем производства продукции за тот же период (С4), тыс.руб.


6920

7.

Количество уволенных работников за учетный период (К1), чел.:

  • по собственному желанию (к1);

  • по инициативе администрации (к2);

(приводится в %% от R и рассчитывается как

к1 = R х m1%

к2 = R х m2%

К1 = к1 + к2



m1 = 17 %

m2 = 7 %


О Т В Е Т


Наиболее общими показателями эффективности управления персоналом могут считаться главные экономические показатели деятельности предприятия. Среди них, прежде всего, отметим следующие:

^ Продуктивность (производительность) труда, то есть выработка и последующая реализация продукции (работ, услуг) на одного работающего:

P1 = C1/R,

где P1 - продуктивность одного работающего, тыс. руб. / чел.;

С1 - выручка от реализации (объем продаж) продукции за учетный период, тыс. руб.;

R - среднесписочная численность промышленно-производствеиного персонала нa тот же период, чел.

В нашем примере производительность труда составит:

Р1 = 6780 : 245 = 27,6734 тыс./руб.

^ Зарплатоёмкость продукции:

Р2 = С2 /С1,

где Р2 - пoкaзатель зарплатоёмкости продукции, руб. / руб.;

С2 - общая сумма затрат на оплату труда (с отчислениями) всех работающих, выплаченная за учетный период, тыс. руб.

В нашем примере зарплатоёмкость продукции составит:

Р2 = 1280 : 245 = 5,2245 руб./руб.

^ Стоимость персонала управления на рубль реализации продукции:

Р3 = С3 /С1,

где Р3 - расчетный показатсль, руб. / руб.;

С3 - расходы па персонал убавления (II- и УП-менеджеры), включающие зарплату с начислениями, премии, социальные выплаты, обучение и повышение квалификации, информационную технику и программные средства. прочие расходы тыс. руб.

В нашем примере стоимость персонала управления на рубль реализации продукции составит:

Р2 = 1356 : 245 = 5,5347 руб./руб.

^ Прибыль на рубль реализации продукции (Р4):

Р4 = (С1 – S1)/С1,

где S1 - себестоимость производства и рсализации продукции (издержки) за учетный период, тыс, руб.

Для расчета показателя прибыль на рубль реализации продукции прежде всего определим показатель S1, который рассчитывается по формуле:

S1 = С1 х n %,

где n = 85,2 %.

Соответственно, S1 = 6780 х 0,852 = 5776,56 тыс.руб.

В нашем примере прибыль на рубль реализации продукции составит:

Р4 = (6780 – 5776,56)/6780 = 0,148 тыс.руб.

^ Коэффициент реализации продукции (P5):

P5 =Cl /С4,

где C1 - объем реализации (выручка), тыс. руб.;

С4 - объем производства продукции за тот же период, тыс. руб.

В нашем примере коэффициент реализации продукции составит:

Р5 = 6780 : 6920 = 0,9798

^ Процент текучести персонала (P6):

P6 = K1/R * 100,

где К1 - количество уволенных работников за учетный период (по собственному желанию и по инициативе администрации),чел.

Показатель К1 определяется по формуле: К1 = к1 + к2.

Определим показатели к1 и к2.

к1 = R х m1 = 245 х 0,17 = 41,65 чел.

к2 = R х m2 = 245 х 0,07 = 17,15 чел.

К1 = 41,65 + 17,15 = 58,8 чел.

В нашем примере процент текучести персонала составит:

Р6 = 58,8/245 * 100 = 24 %.

Проанализируем полученные результаты. В первые пять отмеченных показателей входит выручка от реализации C1(тыс. руб.). Тем самым подчеркивается ее решающая роль для оценки эффективности. Во всех случаях, чем выше эта величина, тем, при прочих равных условиях, лучше для предприятия.

Падение объема продаж — самый неблагоприятный фактор для персонала в условиях рынка. Низкий процент текучести персонала отражает социально-экономические факторы, удовлетворенность работника своим положением и условиями труда на предприятии. Это один из важнейших объективных индикаторов состояния персонала.

Представляет интерес — какие причины могут привести к ухудшению рассмотренных показателей P1-P6.

Произведем ранжирование по степени важности предлагаемый перечень причин в соответствии с исходными данными и полученными результатами расчетов в таблице 5. Значение рангов определим от 1 до 10.

Таблица 5

Ранжирование причин, приводящих к ухудшению показателей Р1-Р6

Причина

Ранг

1. Выпуск неконкурентной продукции

10

2. Выпуск некачественной и бракованной продукции (будут рекламации).

10

3. Опережающий рост заработной платы по сравнению с ростом продуктивности труда (обязательно приведет к резкому увеличению себестоимости).

5

4. Содержание излишнего «балластного» персонала (не

оправдывает даже затрат на свою зарплату).

5

5. Увеличение нереализованных запасов готовой продукции

(возрастают затраты на ее хранение, снижается качество).

5

6. Увеличение затрат на персонал управления без последующей

отдачи в виде экономии времени и эффективных ииноваций в производстве и реализации проекции (к сожалению, часто относится к приобретению и использованию персональных компьютеров).

6

7. Высокая текучесть кадров (простои оборудования, снижения производительности, зaтраты на новый набор, подготовку и обучение).

7

Проанализируем частные аналитические показатели эффективности управления персоналом. Динамика изменения указанных выше показателей во времени, их сравнение с отраслевыми и лучшими зарубежными показателями позволяют оценить эффективность управления персоналом конкретного предприятия или фирмы. Однако для более тщательного анализа и формулирования соответствующих выводов об эффективности управления персоналом необходимо привлечь дополнительные показатели и оценки состояния персонала. Проанализируем частные аналитические показатели эффективности управления персоналом на примере условного предприятия, как это разрешено в условии задачи, с использованием данных 2 варианта. Сведем результаты анализа в таблицу 6. В зависимости от масштабов предприятия, рассмотренная система показателей может быть сокращена или дополнена. Она позволяет выделить и учесть как главные, так и второстепенные факторы. В своем единстве эти показатели дают возможность достаточно полно оценить многогранную деятельность по управлению персоналом, сделать необходимые выводы о ее эффективности.

Таблица 6

Анализ частных аналитические показатели эффективности управления персоналом

Частный аналитический показатель

Значение показателя

Отклонение, %

Предыдущий период

Учетный

период

  1. Дополнительные показатели движения персонала:

    1. коэффициенты интенсивности оборота по приему (чел.)

    2. коэффициенты интенсивности оборота по выбытию (чел.)



10


45



15


59



150


131,1

2.Показатели техники безопасности и производственного травматизма:

2.1. количество травм и несчастных случаев, в том числе с увечьямя и

смертельным исходом).



-



-



-

3. Показатели состояния здоровья работающих:

3.1. число профзаболеваний

3.2.затраты по листкам нетрудоспособности (тыс.руб.)



3


5,7



5


6,2



166,7


108,8

4. Показатели дисциплины труда:

4.1. количество опозданий на работу

4.2. число пропусков дней работы (дн.)



50


12



72


15



144


125

5. Показатели удовлетворенности трудом:

5.1. коэффициенты удовлетворенности, полученные в результате социологического тестирования

5.2. количество конфликтов



65,8

3



68,9

5



104,71

166,7

6. Показатели половозрастной структуры персонала:

6.1. количество мужчин (чел.)

6.2. количество женщин среди работающих (чел.)



165


80



145


100



87,88


125

  1. Показатели квалификационного состава кадров:

7.1. удельный вес ИТР

и других работников управления в общем составе работающих (%),

    1. число работников с высшим образованием (чел.)

7.3. число работников со средним образованием (чел.)



49,8


175

70




52.9


185

60



106,2


105,7

85,7

Таким образом, на основании рассчитанных общих и частных аналитических показатели эффективности управления персоналом, мы можем сделать вывод о том, что на данном предприятии управление персоналом осуществляется в достаточной степени эффективно. Обращает на себя внимание несколько высокий уровень текучести кадров, но в условиях рынка это можно объяснить поиском руководства предприятия более конкурентноспособного персонала.


Задача 3. Рассчитать % премий по системе Раккера при следующих исходных данных в отчетном периоде:

Стоимость реализованной продукции – 2100000 ДЕ

Стоимость материалов, сырья, услуг со стороны – 135000,0 ДЕ

Норма Раккера - 50,2 %

З основная - 220000 ДЕ

З дополнительная - 120000 ДЕ

Перечислить основные достоинства и недостатки систем премирования. Применимы ли они в российской практике?

ОТВЕТ

В системе Раккера определяется доля стоимости чистой продукции, выплаченная рабочим в виде заработной платы (эта доля носит название нормы Раккера):

Стоимость чистой продукции

Нраккера = ------------------------------------------------------

Совокупные расходы на рабочую силу

Стоимость чистой продукции определяется по данным бухгалтерской отчетности как разность между рыночной стоимостью произведенной продукции и стоимостью материалов, сырья и услуг, потребленных на производстве. Добавленная к продукту стоимость принимается в качестве меры производительности и берется как средняя за 3-7 лет.

Определим стоимость чистой продукции для нашего примера:

ЧП = 2100000 - 135000,0 = 1965000 ДЕ

Далее определяется размер допустимые расходы на рабочую силу (Здоп):

Здоп = Нраккера х ЧП = 0,502 х 1965000 = 986430 ДЕ

Далее определим размер фактических затрат на оплату труда в анализируемом периоде (Зфакт):

Зфакт = Зосновная + Здополнительная = 220000 + 120000 = 340000 ДЕ

Если фактические затраты на оплату труда в этом периоде (Зфакт) меньше допустимых (Здоп), то разница в размере Здоп – Зфакт выплачивается в виде премии (П).

Определим размер премии (П) для нашего случая:

П = Здоп – Зфакт = 986430 - 340000 = 646430 ДЕ

В системе Раккера премиальный фонд делится между работниками и компанией в соотношении 1 : 1 (50 % - работникам, 50 % - компании), 20 % - из доли работников откладывается в резерв.

Итак, работникам и компании предназначается 323215 ДЕ, из премиального фонда работников величина 323215 х 0:20 = 64643 ДЕ откладывается в резерв.

Основным достоинством систем премирования является то, что с их помощью стимулируется более напряженный и умелый труд (более эффективная и экономичная работа).

Для российской практики представляет интерес наиболее известные в западных странах системы распределения прибыли и стимулирования работников: система Скэнлона, система Раккера и система «Импрошейр». Однако применение указанных схем, мне кажется затруднено в отечественной практике по ряду причин. Во-первых, предприятия стараются в «белой» отчетности не показывать реальный фонд заработной платы, т.к. это увеличивает величину выплачиваемых налогов. Во-вторых, в условиях безработицы владельцы предприятия вряд ли будут свободные денежные средства тратить на значительное стимулирование работников, понятно, что свободным средствам они найдут другое применение.


Задача 4.

  1. Рассчитать базовый коэффициент производительности (БКП) в системе «Импрошейр» при следующих условных данных:

Производится три вида продукции: А, Б, В.

Занято чел.: производственных рабочих 30 ( А – 5, Б – 15, В – 10)

Вспомогательных рабочих 10

Число часов, отработанных каждым 41

Произведено продукции А – 100, Б – 150, В – 200.

  1. Используя рассчитанный БКП: рассчитать премию:

Произведено продукции: А – 200 шт., Б – 550 шт., В – 420 шт.

Отаботанно 2500 чел.-часов.

ОТВЕТ

Основное отличие системы «Импршейр» заключается в том, что выгоды от роста производительности измеряются не в денежных единицах, а в человеко-часах. Нормативная трудоемкость Нt определяется как суммарные затраты времени (не включая простои и потери) на количество произведенное продукции (товаров, работ, услуг).

Основой расчета системы исчисления прибыли является базисный коэффициент производительности (БКП):

Все трудозатраты, производственные и вспомогательные

БКП = -------------------------------------------------------------------------

Суммарные чел.-часы

Трудоемкость единицы продукции Нt:

Продукт А 5 х 41/100 = 2,05

Продукт Б 15 х 41/150 = 4,1

Продукт В 10 х 41/200 = 2,05

Суммарная трудоемкость (чел.-час.)

Продукт А 2,05 х 100 = 205

Продукт Б 4,1 х 150 = 615

Продукт В 2,05 х 200 = 410

Итого 205 + 615 + 410 = 1230

БКП = (( 30 + 10) х 41)/ 1230 = 1,333

Премии исчисляются на основе БКП. Важная особенность системы – установление потолка производительности в размере 30 % сверх нормы. Постоянное превышение потолка ведет к пересмотру норм. В этом случае компания производит «выкуп» нормы в виде единовремнной выплаты работникам.

Рассчитаем премию в системе «Импрошейр» по формуле:

Премия (i) = Нti х Qi х БКП,

Где Qi – объем произведенной продукции

Продукт А 2,05 х 200 х 1,333 = 546,53

Продукт Б 4,1 х 550 х 1,333 = 3005,915

Продукт В 2,05 х 420 х 1,333 = 1147,713

Суммарная нормативная трудоемкость (чел.-час.) 546,53 + 3005,915 + 1147,713 = 4700,158 чел.-час.

Фактически отработанные чел.-час. 2500

Сэкономленные часы 4700,158 - 2500 = 2200,158

Премиальные часы:

доля компании – 50 % - 1100,079

доля работников – 50 % - 1100,079

Премия 1100,079/2500 х 100 % = 44,0 %


СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

  1. Вайбурд В.А. Организация оплаты труда в странах с развитой рыночной экономикой. Самара. 1996.

  2. Волгин Н.А. Доходы работника и результативность производства. М., 1994.

  3. Генкин Б.М. Эффективность труда и качество жизни. СПб., 1997.

  4. Иванцевич Д.С., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., 1993.

  5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.





Похожие:

Уровни оценки персонала iconПоложение об образовательной программе по предмету Общие положения
ОУ. Учебная программа также определяет ценности и цели, состав и логическую последовательность усвоения элементов содержания, выявляет...
Уровни оценки персонала iconСписок административно-управленческого, учебно-вспомогательного, обслуживающего персонала и иных категорий педагогического персонала моу сош №2 на получение стимулирующей части по итогам

Уровни оценки персонала iconМуниципальное общеобразовательное учреждение «средняя общеобразовательная школа №21» кировского района г. Саратова
О введении в действия Положения об оплате труда педагогического персонала (непосредственно не осуществляющего учебный процесс), учебно-вспомогательного...
Уровни оценки персонала iconПорядок выплат работникам моу «сош №102» за неаудиторную занятость
Размер фонда оплаты неаудиторной занятости педагогического персонала, непосредственно осуществляющего учебный процесс, составляет...
Уровни оценки персонала iconПроект “муниципальные финансы и управление” серия рефератов насколько эффективно функционируют ваши общественные услуги процедура измерения их качества вашингтон, 1992
Приводится также содержание опросов граждан, а также организации частного сектора для выявления их оценки работы тех или иных отраслей...
Уровни оценки персонала iconПриложение №6 Уровни сформированности компетенции в сфере трудовой деятельности воспитанников школы-интерната
Уровни сформированности компетенции в сфере трудовой деятельности воспитанников школы-интерната
Уровни оценки персонала iconПоложение о распределении фонда стимулирования заместителей руководителей, иных категорий педагогического персонала, учебно-вспомогательного и обслуживающего персонала. Моу «Основная общеобразовательная школа с. Степное»
Федерации, решением Собрания депутатов Энгельсского муниципального района от 11 июля 2008 года №590/44-03 «О введении новой системы...
Уровни оценки персонала iconПоложение о распределении фонда стимулирования заместителей руководителей, иных категорий педагогического персонала, учебно-вспомогательного и обслуживающего персонала. Моу «Основная общеобразовательная школа с. Титоренко»
Федерации, решением Собрания депутатов Энгельсского муниципального района от 11 июля 2008 года №590/44-03 «О введении новой системы...
Уровни оценки персонала iconЗадачи педагогической деятельности учителя начальной школы по введению фгос
Введение новых форм и методов оценки результатов, ориентированных на открытость, множественность субъектов, накопительный характер...
Уровни оценки персонала iconСистема оценки достижений планируемых результатов освоения основной образовательной программы начального общего образования
Федерального государственного образовательного стандарта начального общего образования в школе разработана система оценки, ориентированная...
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©podelise.ru 2000-2014
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы

Разработка сайта — Веб студия Адаманов