Как повысить эффективность управления редакцией? О. П. Пригожина, консультант по управлению и организационному развитию «Осознание, что сми – это бизнес» icon

Как повысить эффективность управления редакцией? О. П. Пригожина, консультант по управлению и организационному развитию «Осознание, что сми – это бизнес»



НазваниеКак повысить эффективность управления редакцией? О. П. Пригожина, консультант по управлению и организационному развитию «Осознание, что сми – это бизнес»
страница1/3
Дата конвертации07.07.2012
Размер370.69 Kb.
ТипСеминар
  1   2   3

Как повысить эффективность управления редакцией?

О.П. Пригожина, консультант по управлению и организационному развитию

«Осознание, что СМИ – это бизнес». Так обозначили участники семинара по разработке стратегии редакций одну из тенденций рынка масс-медиа, попала она в разряд слабых долгосрочных тенденций (см. таблицу 1). Весьма диагностично. Средства массовой информации в нашей глубинке пока живут и работают по старинке. «Экспансия центральных СМИ» – тенденция тоже слабая долгосрочная. Таково сегодня настроение большинства редакций наших региональных, городских и районных СМИ, за исключением разве что обеих столиц и крупнейших российских городов. Как к этому отнестись? Как к хорошему поводу задуматься над тем, что же нужно предпринять для того, чтобы городские и районные СМИ, стали получать достойные деньги за высокий профессионализм в работе и составили качественную конкуренцию в своих городах столичным средствам массовой информации.
^

Таблица 1

Тенденции развития рынка региональных СМИ1







Сильные

Слабые

Долгосрочные

  1. Повышение интереса к региональным СМИ у политических и властных структур, финансово-промышленные группы (ФПГ).

  2. Целенаправленное создание имиджа СМИ.

  3. Давление и контроль со стороны властей.

  4. Создание интернет-технологий.

  1. Укрупнение СМИ.

  2. Экспансия центральных СМИ.

  3. Повышение универсализма журналистов.

  4. Осознание, что СМИ – бизнес.

Краткосрочные

  1. Профессионализация кадров.

  2. Технический переворот, новые технологии.

  3. Коммерциализация СМИ.

  4. Ужесточение конкурентной борьбы.

  1. Интерактивное общение.

  2. Черный PR.

  3. Рост числа судебных исков.

  4. Повышение качества продукта.

  5. Передел собственности.

С теми же участниками семинара (около 30 человек) мы ответили на вопрос: что попадает в фокус конкуренции?2 Вот что у нас получилось.

^

Фокус конкуренции

СЕГОДНЯ


  1. Качество информации.


  2. Информированность.

  3. Желтизна.



ЗАВТРА


  1. Сенсация.

  2. Выборы.

  3. Неординарность.

  4. Способность решать проблемы клиента.



ПОСЛЕЗАВТРА


  1. Качественная журналистика, как участница процессов, происходящих в гражданском обществе.

  2. Интерактивность.

  3. Имидж.

Есть над чем задуматься? Безусловно. Необходимо меняться, чтобы не отстать от стремительно развивающегося медийного рынка. Но изменения надо совершать осознанно и управлять ими.

Самые радикальные изменения в управлении, от которых редакторы средств массовой информации ждут решения всех своих проблем – это изменение организационной структуры редакции и\или организационно-правовой формы. Второе (организационно-правовую сторону) рассматривают и комментируют наши коллеги-юристы. А вот от первого, т.е. от неподготовленного изменения организационной структуры, я хотела бы руководителей СМИ предостеречь. Причин для этого много. И самая главная – это то, что изменения структуры должны быть согласованы со стратегией, с целями. Иными словами, структура создаётся под задачу, которую решает организация, а не наоборот. Но выработка стратегии – процесс сложный и не может быть спонтанным. Вот об этом давайте поговорим предметно.

За основу рекомендаций, которые предлагаются вашему вниманию, мы берём материалы, полученные в ходе работы консультанта по управлению и организационному развитию в двух пилотных редакциях (назовём их газета «А» и газета «К»), и семинаров, проведённых в течение 2002 –2003 гг. Центром защиты прав СМИ в рамках проекта «Развитие СМИ региона путем правового образования журналистов и повышения качества управления редакциями СМИ», осуществленного при поддержке Европейского Союза в рамках Европейской программы в области демократии и прав человека представительства Европейской Комиссии в Москве.

^ Газета «А» – еженедельная городская газета в небольшом районном центре с населением около 100 тысяч. Тираж 10 тыс. экземпляров, тираж субботнего выпуска в два раза выше. Среди учредителей, как водится, городские власти. Газета вполне успешная, самофинасируемая. Солидный офис в центре города. Сотрудники получают достойную заработную плату, значительно более высокую, чем в среднем по городу. Конкурентов серьёзных, на первый взгляд, нет. Казалось бы, всё хорошо. Но в ходе диагностики деятельности редакции был составлен список из 27 практических организационных проблем, среди которых определены так называемые корневые проблемы, т.е. те проблемы, решение которых значительно снизит остроту других или же совсем их устранит. Вот эти проблемы:

  • «Отношения с властью: мы иногда сглаживаем острые углы. Из-за этого теряем часть читателей»;

  • «Газета – конвейер для подачи информации, и нет возможности для творческой остановки. Поэтому в ней меньше, чем хотелось бы аналитики и проблемных материалов»;

  • «У нас хороший тираж, у нас очередь на рекламные места, хорошие зарплаты и т.п. Поэтому мы спокойны, не хватает хорошей профессиональной злости. Поэтому газета не так хороша, как хотелось бы»;

  • «Газета простовата и пресновата, т.к. "текучка" заедает, и мы не ищем "острых" материалов».

А вот и мнения десятка читателей, с которыми побеседовал консультант.

Мнения читателей:

  1. Газета как газета….

  2. Газета думает, что читатель – примитив, поэтому примитивно пишет.

  3. Газета неинтересная – мало аналитических статей.

  4. Так держать!

  5. Читаем, чтобы быть в курсе городских новостей. А больше читать в ней нечего.

  6. Очень мало деловой информации, информации о предпринимателях. Хотелось бы рубрику «Полезные советы» – где можно обувь получше и подешевле починить, к примеру, какие цены…

  7. ^ Скучно читать, но другой городской газеты нет.

Нужны ли комментарии?

Теперь о газете «К». Это ежедневная областная газета в среднем российском городе. Население, включая область, 1,2 млн. жителей. Тираж газеты – 10 тыс. экземпляров, тираж субботнего выпуска – в два раза выше. Учредители – городские и областные власти. Газета живёт за счёт средств, получаемых от реализации и бюджетных дотаций. Зарплаты сотрудников, мягко говоря, невысоки. Вот корневые проблемы этой редакции (всего проблем выявлено 38):

  • «Мы живём одним днём, нет работы на перспективу (нет ни тематической, ни графической моделей). Поэтому информационная текучка мешает браться за более значимые проблемы»;

  • «У газеты отсутствует целеустремлённая позиция. Поэтому многие хорошие решения и начинания попросту забываются»;

  • «Отсутствие управленческой команды сказывается на уровне принятия и исполнения решений как производственных, так и творческих»;

  • «Мы приучили учредителей к тому, что лояльны к власти, поэтому власть с газетой не особенно считается: любой чиновник может позвонить и указать, что мы должны печатать»;

  • «С одной стороны, людей в редакции много, а с другой – не хватает для того, чтобы заниматься аналитикой. Это связано с малоэффективной организацией рабочего процесса»;

  • «Отсутствие «правил игры» (выполнения обещаний, порядка в работе, жёсткости в принятии кадровых решений, чёткости должностных функций и т.д.) дезориентирует и дезорганизует».

Наверное, вы согласитесь, что эти проблемы типичны для наших региональных СМИ (не только печатных, но и электронных). ^ Анализ их содержания показывает две основные группы проблем. Первая отражает кризис целей, вторая – организационные трудности. Что же с ними делать?

Прежде всего следует провести самодиагностику деятельности вашего управленческого аппарата. Это поможет выявить те проблемы вашей редакции, решая которые вы и будете осуществлять необходимые изменения.

Самодиагностика

Соберите основной состав редакции (5 - 10) человек для совместной работы в течение 3 – 4, а может и больше, часов. Примените методы «Крестовина», «Управленческие ошибки руководителей», «Организационные патологии».
^
1. Применение метода «Крестовина».

Р
аздайте каждому из участников по листу с приведённой ниже «крестовиной». Пусть каждый в течение 10 минут на своём листе цветным ярким фломастером (за исключением красного) удлинит или укоротит стрелки в соответствии с написанным там заданием (см. ниже). Задание выполняется индивидуально, без обсуждения с окружающими. После того, как задание будет выполнено, кто-то один красным фломастером соединяет концы стрелок на каждом листке, и все листки вывешиваются на одной стене. Вы видите трапеции разного вида. Хорошо, когда большинство из них имеет такой вид:

Т
ревожно, если они развёрнуты в другую сторону, к менее ценным ориентациям.
2. Переходим к выявлению управленческих ошибок руководителей.

Раздайте всем участникам встречи по экземпляру списка типичных управленческих ошибок (см. ниже), которые в течение нескольких лет были накоплены консультантом по управлению А.И. Пригожиным. Прочитайте внимательно этот список вслух и выполните первое из заданий, которые следуют за перечнем ошибок. Задания выполняются строго индивидуально. После выполнения первого задания – добавления списка вашими собственными формулировками – проведите обсуждение их и включите в общий список, соблюдая нумерацию. Не беспокойтесь, если к списку ничего не добавилось. Второе задание (заполнение квадратов А и Б) нужно выполнять, принимая во внимание новый, дополненный список. Затем сведите ошибки, отмеченные в квадратах, на один лист (распределив их по соответствующим квадратам) и отметьте те, которые повторяются несколько раз. Следует обратить внимание на те ошибки, которые повторяются 3 раза и более.

3. Теперь переходите к работе над организационными патологиями, т.е. теми болезнями организации, которые стали хроническими. Также как и в двух предыдущих методах, каждый участник работы получает свой экземпляр списка оргпатологий, который вы найдёте ниже. После внимательного прочтения его вслух и коллективного обсуждения каждый участник должен отметить те патологии, которые, на его взгляд, есть в вашей организации. Это делается тоже индивидуально. Отметьте повторяющиеся и обратите внимание на те, которые встречаются чаще других.

Итак, у вас есть список тех недостатков, которые вам мешают получать в полном объёме управленческую прибыль3. Конечно, этот список не полный, но он даёт хорошую возможность проанализировать состояние управленческой деятельности в вашей организации. Как известно, осознание проблемы – начало её решения. Сопоставьте результаты, полученные всеми перечисленными выше способами. Обсудите выводы в коллективе.

«Крестовина»
^

Что преобладает в Вашей организации?


Удлините или укоротите стрелки в каждом квадранте в соответствии со сравнительной силой названных там признаков применительно к Вашей организации.


Сосредоточенность на

внутриорганизационных

проблемах

Инновационность,

инициативность

персонала

Дистанция власти,

иерархичность

Ориентация на рынок,

на клиента


Управленческие ошибки руководителей

  1. Естественные (неизбежные) ошибки:

а) в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.п.;

б) в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.д.;

в) непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д.


  1. Предубеждения:

а) неприятие перехода от модели управления "приказ-исполнение" к модели управления "согласование интересов";

б) неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;

в) "ерунда все, что нельзя посчитать" - предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.;

г) отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;

д) заниженная оценка реального потенциала работников;

е) боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

  1. Незнания:

а) закономерностей смены стадий развития организаций;

б) методов формулирования должностных функций;

в) современных мотивационных систем;

г) методов анализа ситуаций;

д) управленческих технологий.

  1. Неумения:

а) формулировать цели своей фирмы;

б) доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;

в) просчитывать свои решения на реализуемость;

г) планировать многовариантно;

д) обеспечивать фактическое выполнение решений;

е) использовать индивидуальные особенности работников.


  1. Дисфункциональные склонности:

а) к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;

б) демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;

в) "информационная алчность" - стремление знать и контролировать в организации все;

г) дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;

д) склонность давать задания, устраивать разбирательства "через голову" подчиненных руководителей;

е) перегрузка лучших работников по принципу "грузить на того, кто везет"; ж)

ж) привычка назначать нереальные, т.н. "мобилизационные" сроки выполнения заданий;

з) поспешность в выдаче заданий, от чего у подчиненных возникает установка: "не торопись выполнять – скоро отменят";

и) необязательность на слово, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя – его ценнейший капитал;

к) склонность поддаваться манипулированию со стороны подчинённых;

л) эмоциональное подавление подчинённых: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведёт к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений).

  1. ^ Управленческие иллюзии:

а) вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;

б) культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание "включать" более сложную мотивацию персонала;

в) склонность видеть причины своих трудностей прежде всего во вне, а не внутри организации;

г) преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.;

д) склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

I. Впишите, пожалуйста, здесь те управленческие ошибки, которые, по Вашему мнению, не нашли отражения в приведённом перечне (обозначьте каждую из них соответствующей цифрой и буквой).






















II. Выделите, пожалуйста, из перечисленных и добавленных Вами ошибок по три – четыре в каждый квадрат (обозначьте их соответствующими им цифрой и буквой)



А

Б

Представляют наибольшую опасность для дела

Особенно актуальны для Вашей организации сегодня








Организационная патология


Определение: Отклонение от нормы

Дисфункция организации


Типы оргпатологии:


А.

В строении организаций

  1. Господство структуры над функцией;

  2. Автаркия подразделений;

  3. Несовместимость личности с функцией;

  4. Бюрократия.













Б.

В организационных отношениях

  1. Конфликт;

  2. Неуправляемость;

  3. Бессубъектность;

  4. Преобладание личных отношений над служебными;

  5. Рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников;

  6. Клика.



















В.

В управленческих решениях

  1. Маятниковые решения;

  2. Дублирование орг. порядка;

  3. Игнорирование орг. порядка;

  4. Разрыв между решениями и их реализацией;

  5. Стагнация;

  6. Подавление развития функционированием;

  7. Демотивирующий стиль руководства;

  8. Инверсия.



























^ Формирование управленческой команды

Прежде чем перейти от самодиагностики к дальнейшим действиям, поговорим немного об управленческой команде. Специфика редакционных коллективов заключается в том, что они состоят из большого количества творческих личностей, которые могут творить, как правило, только в обстановке свободы и понимания, не признают никакого давления руководителей и авторитаризма4. Поэтому их мнения в разработке стратегии редакций должны быть учтены или хотя бы услышаны. Как это сделать? Лучший способ – создать из авторитетных в редакции личностей управленческую команду, участники которой знают и отражают мнения различных формальных и неформальных групп. Существует и описано много способов создания различного рода команд. Но управленческая команда лучше всего сплачивается и развивается на решении значимых для организации задач.

Под управленческой командой мы будем понимать группу сотрудников редакции, которые не в силу высокой должностной позиции, а благодаря своим индивидуальным качествам, способны принимать стратегические решения за других.

^ Признаки управленческой команды5

  1. Постоянство состава. Будь то 5, 8 или 12 человек, они должны привыкнуть друг к другу, научиться понимать один другого, учитывать индивидуальные особенности каждого. Кроме того, в команде формируется своя субкультура с появлением сильного чувства «мы». А такое чувство может появиться только у ограниченного количества постоянно взаимодействующих людей, более или менее изолированных или выделенных из окружающей среды. Это сплачивает команду, способствует превращению ее в коллективного субъекта.

  2. Регулярность совместной работы. Этот признак создает ритм совместной работы, повышает деловую готовность к определенному сроку, у участников команды появляется своего рода условный рефлекс на конкретные дни и часы, что дополнительно мотивирует и активизирует их участие в командной работе. Поэтому заседания управленческой команды лучше назначать на постоянные дни и часы с одинаковыми интервалами между ними.

  3. Предмет работы. Управленческая команда сильнее всего отличается от любой другой (исполнительской, творческой), прежде всего, тем, что она занимается выработкой перспективных решений (образ желаемого будущего, планирование, возможные действия на рынке, изменения в оргструктуре, назначения ключевых лиц и т.п.). Текущими вопросами управленческой команде заниматься не следует – не по чину, так сказать. Эти заботы могут быть предметом любых совещаний, планёрок, в ином составе и режиме, хотя и члены управленческой команды могут на них присутствовать довольно активно.

  4. Командные правила. Раньше или позже любая управленческая команда, пусть не всегда осознанно, вырабатывает в себе некие правила взаимодействия.

  5. Общее дело. У возможных участников управленческой команды должно быть это самое общее дело, совместный бизнес, единый объект управления, общая судьба.

^ Сравнение с конкурентами

Важно знать, какое место в ряду конкурентов (да и их самих тоже надо знать) вы занимаете. Эту информацию можно получить и обработать самим. Результаты этой работы могут быть для вас неожиданными.

Делается это так. На встрече управленческой команды определите список конкурентов (5 –10). Распределите их в порядке убывания значимости.

Составьте второй список – критерии (7 – 12), по которым вы будете проводить сравнение. Распределите их так же по убывающей значимости. (Не забудьте о фокусе конкуренции!). Начертите таблицу, в которой в горизонтальном ряду будут перечислены ваши конкуренты (по убывающей значимости). В этот ряд встройте и своё СМИ. А в вертикальном ряду по такому же принципу расположите критерии сравнения. Затем каждый из участников работы индивидуально оценивает по 10 балльной шкале каждого конкурента по каждому критерию. Затем сделайте сводную таблицу и простым подсчётом суммы баллов определите место каждого из сравниваемых СМИ и, естественно, своё место в этом ряду. Если информации не достаточно – остановитесь на некоторое время и постарайтесь её получить из всех доступных вам источников (это хорошее маркетинговое исследование вашего местного медийного рынка). Обратите пристальное внимание на левый верхний угол заполненной таблицы. Концентрация исходящих от конкурентов угроз там особенно велика. Ниже приведены примеры газет «А» и «К».

^ Сравнение с конкурентами




Конкуренты

Критерии

N-ская газета

N-ск - РЕКЛАМА

Промышленник

Мы

Баллы

Сумма

Место

Баллы

Сумма

Место

Баллы

Сумма

Место

Баллы

Сумма

Место



Тираж

3 3 2 2 3 4 2 2

21

III

2 1 1 2 - 2 2 1

11




8 8 9 10 10 10 10 9

74

I

7 8 8 8 7 9 7 9

63
II



Подписчики

2 3 2 5 3 3 1 1

20

III

0 0 1 0 - 0 0 1

2




5 8 5 8 5 10 10 9

60

II

7 8 9 8 7 9 9 9

66

I



Объем рекламы

1 1 1 3 1 1 2 1

11

IV

5 1 9 7 - 10 10 2

44

I

5 4 7 7 5 5 5 2

40

III

8 9 9 9 10 10 10 10

75

I



Репутация

0 2 1 1 5 3 0 2

14

III

0 0 1 0 - - 0 0

1




4 6 5 7 10 6 5 8

51

II

7 9 10 8 7 9 7 8

65

I



Цена подписки

8 6 5 3 8 - 6 -

36

III

8 0 5 5 - 0 0 -

18




8 6 8 5 10 8 0 -

45

II

5 9 8 9 10 10 9 10

70

I



Профессионализм сотрудников

2 0 1 1 2 1 0 2

9

III

0 0 1 1 - 5 - -

7




7 7 8 8 8 10 8 10

66

II

7 10 8 8 7 10 9 10

69

I



Формат издания

5 3 4 7 10 10 8 10

57

II

5 1 4 7 - 9 5 -

31




7 9 8 9 10 9 10 10

72

I

5 7 7 7 7 9 5 5

52

III



Имидж газеты

2 3 1 2 0 2 0 1

11

III

0 0 1 - 7 2 - -

10




5 4 7 10 9 10 4 10

59

II

7 10 9 8 7 10 8 9

68

I



Техническая оснащенность

5 3 3 3 3 8 - -

25

III

5 1 3 5 - - 3 -

17




7 7 10 10 10 10 8 10

72

I

7 8 9 8 10 9 10 9

70

II



Организационно-правовая форма

8 3 1 5 3 2 6 9

37

III

8 1 1 - - 8 - -

18




4 10 1 8 10 10 10 9

62

II

5 8 9 8 7 9 8 9

63

I



Зарплата сотрудников

5 3 - 5 - - 4 3

20

III

-







8 10 10 10 10 10 10 10

78

I

7 9 9 8 7 10 8 10

68

II



Морально-психологический климат

2 0 1 1 - 3 2 2

11

II

-







5 0 - 6 - - - -

11

II

7 9 9 8 7 9 7 10

66

I



Покровительство (спонсоры)

8 5 1 7 7 10 10 9

57

II

-







7 8 10 8 - 10 10 10

63

I

5 5 7 8 0 8 4 5

42

III
  1   2   3




Похожие:

Как повысить эффективность управления редакцией? О. П. Пригожина, консультант по управлению и организационному развитию «Осознание, что сми – это бизнес» iconО. П. Пригожина, консультант по управлению
Как к этому отнестись? Как к хорошему поводу задуматься над тем, что же нужно предпринять для того, чтобы городские и районные сми...
Как повысить эффективность управления редакцией? О. П. Пригожина, консультант по управлению и организационному развитию «Осознание, что сми – это бизнес» iconО. П. Пригожина, консультант по управлению
Как к этому отнестись? Как к хорошему поводу задуматься над тем, что же нужно предпринять для того, чтобы городские и районные сми...
Как повысить эффективность управления редакцией? О. П. Пригожина, консультант по управлению и организационному развитию «Осознание, что сми – это бизнес» iconСодержание
Пояснительная записка консультанта по управлению и организационному развитию Пригожиной О. П
Как повысить эффективность управления редакцией? О. П. Пригожина, консультант по управлению и организационному развитию «Осознание, что сми – это бизнес» iconА. О. Бизнес-планирование в расплывчатых условиях Бизнес-план
Недосекин Алексей Олегович, консультант компании Сименс Бизнес Сервисез, канд техн наук
Как повысить эффективность управления редакцией? О. П. Пригожина, консультант по управлению и организационному развитию «Осознание, что сми – это бизнес» iconО проекте центрально-Черноземного Центра Защиты прав сми
Развитие сми региона путем правового образования журналистов и повышения качества управления редакциями сми
Как повысить эффективность управления редакцией? О. П. Пригожина, консультант по управлению и организационному развитию «Осознание, что сми – это бизнес» iconWww medialaw
Согласно одной из позиций, если устав редакции не был вовремя представлен в регистрирующий орган, это влечет неминуемую ликвидацию...
Как повысить эффективность управления редакцией? О. П. Пригожина, консультант по управлению и организационному развитию «Осознание, что сми – это бизнес» iconА. О. Простейшая оценка риска инвестиционного проекта Простейшая оценка риска инвестиционного проекта Недосекин Алексей Олегович, консультант компании Сименс Бизнес Сервисез, канд техн наук Рассмотрим процесс бизнес-план
Недосекин Алексей Олегович, консультант компании Сименс Бизнес Сервисез, канд техн наук
Как повысить эффективность управления редакцией? О. П. Пригожина, консультант по управлению и организационному развитию «Осознание, что сми – это бизнес» iconМониторинг (от лат. – предостерегающий) – в широком смысле – деятельность по наблюдению (слежению) за определёнными объектами или явлениями
...
Как повысить эффективность управления редакцией? О. П. Пригожина, консультант по управлению и организационному развитию «Осознание, что сми – это бизнес» iconНедосекин Алексей Олегович, к т. н., ст консультант компании Сименс Бизнес Сервисез Россия, (812)331-03-93, sedok@mail ru Неопределенность в задача
Недосекин Алексей Олегович, к т н., ст консультант компании Сименс Бизнес Сервисез Россия, (812)331-03-93, sedok@mail ru
Как повысить эффективность управления редакцией? О. П. Пригожина, консультант по управлению и организационному развитию «Осознание, что сми – это бизнес» iconБизнес-план для сельскохозяйственного объединения
Бизнес-план базируется на цепочке зависимых событий. А это значит, что каждое последующее событие может быть реализовано только в...
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©podelise.ru 2000-2014
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы

Разработка сайта — Веб студия Адаманов