Как правильно выбрать корпоративную информационную систему icon

Как правильно выбрать корпоративную информационную систему



НазваниеКак правильно выбрать корпоративную информационную систему
Дата конвертации28.08.2012
Размер306.32 Kb.
ТипДокументы

Недосекин А.О., Корольков М.Д., Сегеда А.В. Как правильно выбрать корпоративную информационную систему

Как правильно выбрать корпоративную информационную систему



Корольков М.Д., руководитель отдела ИТ консалтинга Сименс Бизнес Сервисез Россия

Недосекин А.О., старший консультант Сименс Бизнес Сервисез Россия, к.т.н.

Сегеда А.В., консультант Сименс Бизнес Сервисез Россия

Предпосылки для внедрения информационных систем



Российская экономика трудно и постепенно встает на путь интенсификации. Это означает, что, в условиях жесточайшей конкуренции, эксклюзивные преимущества бизнеса находятся уже не за пределами бизнеса (например, незанятые до поры емкие рынки), а внутри него (например, необходимость роста производительности труда). Выражаясь образно, все поляны так или иначе вытоптаны; остается одно – закрепиться там, где стоишь. Но для этого нужно что-то менять в структуре управления бизнесом.


Всякая корпорация – это система. В научном смысле система, кибернетическая система – это то, что должно управляться и наблюдаться. Чтобы эффективно управлять корпорацией, необходимо настроить в ней регулярный менеджмент, понимая корпорацию как систему сопряженных друг с другом бизнес-процессов. Но для этого корпорацию надо прежде всего наблюдать с множества точек зрения, где каждая точка зрения – это лицо, ответственное за принятие решений на своем уровне корпоративной иерархии. А, чтобы организовать наблюдение, надо внедрить в корпорации информационную систему.


Есть один верный признак того, насколько нужна корпоративная информационная система (КИС, IT-решение). Если компьютер на столе генерального директора предприятия большую часть времени простаивает выключенным, - значит, он ему не нужен, а это очень плохо. Значит, нечего наблюдать. Или, что точнее, корпорация является непрозрачной для наблюдения, и то, что могло бы быть явно представленным на экране компьютера, распределено в умах множества человек, и это разорванное знание не особенно хочет укладываться в узор.


Итак, КИС – это средство для топ-менеджера вообразить себя этаким орлом, сидящим на вершине горы, откуда равно легко наблюдаются и самые дальние дали, и ближние подступы; средство консолидировать данные с самого основания управленческой пирамиды на самый ее верх, причем данные проходят промежуточную обработку, агрегируются и компонуются в удобном для пользователя виде.


Решение о внедрении КИС дается собственникам и менеджменту корпорации нелегко. Здесь психологическая проблема неизвестности завтрашнего дня и сопряженных с этим страхов: привьется ли новое решение, будет ли оно эффективным, не испортит ли оно бизнес и т.д. К тому же, кое-что уже автоматизировано.
К примеру, развернута «1С-Бухгалтерия», но попользоваться собираемыми ею отчетными данными проблемно (если накопление информации ведется в разрозненных файлах dbf-формата, а не, скажем, в базу данных SQL Server). Что делать со всем этим хозяйством: оставлять, сносить, дописывать шлюз обмена данными? Вопросы начинают множиться и готовятся даже перерасти в невроз соответствующих лиц, назначенных ответственными за информатизацию компании.


Как и всегда в психологии, чтобы снять личностную проблему, необходимо вытеснить ее из подсознания на уровень ментальных конструкций и снять перепросмотром, передумыванием. Проще говоря, решение о внедрении новых информационных технологий должно быть максимально прозрачным, проговоренным до деталей. Лица, внедряющие IT-решения, должны получить максимально полную дополнительную информацию о свойствах таких решений, о связанных с ними эффектах и рисках. Решение должно как бы лежать на ладони у ответственного за внедрение менеджера, настолько оно должно быть детально изученным во всех подробностях. И для этого компании, собирающейся внедрять КИС, необходимо пройти предварительный IT-аудит – проанализировать свои потребности и возможности их реализации средствами IT.


По итогам такого IT-аудита топ-менеджер корпорации должен получить такой результат исследования проблемы, с которым он бы согласился, как будто бы это сам он провел подобное исследование. Он должен проникнуться информационной ситуацией своего выбора вплоть до полного отождествления себя с этим выбором. И только тогда корпорация может принимать решение о внедрении КИС с чистым сердцем. Потому что это решение не навязано ей извне путем грубых манипуляций. Никто не был введен в обман, ни на кого не давили. Главное, чтобы в голове у заказчика аудита установилась причинно-следственная связь между теми затратами, которые он с необходимостью должен будет понести, и результатами внедрения. При этом сразу следует развеять один сильно укоренившийся предрассудок.


Считается, что внедрение КИС должно быть экономически обоснованным. С этим, пожалуй, не следовало бы и спорить, если бы не существовало различия в понимании того, что такое «экономическая эффективность». Большое количество работ (например, [1, 2]) доказывает, что IT-решения могут быть экономически эффективными (например, в силу появления дополнительной прибыли, перекрывающей затраты на внедрение). Отсюда как бы напрашивается вывод: для обоснования внедрения КИС необходимо и достаточно доказать, что внедрение является экономически эффективным. Однако вывод этот ложный.


Корпорация внедряет КИС вовсе не для того лишь, чтобы достичь немедленных экономических выгод. Центральная мотивация топ-менеджмента корпорации (безотносительно того, осознана эта мотивация или нет) – в том, чтобы обеспечить необходимые организационно-управленческие условия для выживания и развития корпорации. И вопрос в том, перейдет корпорация в новое качество в связи с внедрением КИС или нет, получит ли она неоспоримые стратегические преимущества от внедрения перед своими конкурентами. Если да, то у корпорации есть будущее, и тогда внедрение КИС экономически эффективно в самом широком смысле слова. Традиционными же способами можно измерять экономическую эффективность внедрения только в самом узком, локальном смысле, на уровне очевидных денежных потоков затрат-выручки. Но можно утверждать, что главные эффекты от внедрения КИС не имеют очевидного стоимостного выражения, проявляются (может быть) не сразу после внедрения, - однако именно эти эффекты и делают внедрение КИС обоснованным.


Таким образом, наша посылка в следующем. В каждом конкретном случае мы сможем обосновать внедрение КИС, если докажем, что это внедрение служит целям получения корпорацией стратегических рыночных преимуществ по целому ряду сфер исследования, одной из которых является сфера прямых экономических эффектов от внедрения. Чтобы осуществить это доказательство, необходимо рассматривать следующие результаты внедрения (в порядке убывания информационной определенности):


  1. Полные затраты на внедрение КИС, включая покупку лицензий, аппаратных средств, обучение персонала, развертывание системы и т.д.

  2. ^ Прямые экономические эффекты - хорошо измеряемые деньгами и реализуемые с высокой степенью ожидаемости результаты внедрения IT-решения. Сюда относятся экономия затрат, дополнительная выручка, повышение лояльности клиентов и т.д.

  3. Риски - плохо измеряемые деньгами возможности негативных состояний компании и/или отрицательных результатов ее хозяйственной деятельности (в том числе и в связи с внедрением IT-решения - т.н. привнесенные риски). В этом смысле надо рассматривать поле хозяйственных рисков [3], в которых функционирует предприятие, и прослеживать влияние IT-внедрения на характер этих рисков (редукция или рост), причем во времени.

  4. ^ Опционные эффекты - плохо измеряемые деньгами и реализуемые с конечной степенью ожидаемости результаты внедрения IT-решения. Обычно имеют качественную природу и количественному измерению поддаются плохо. Сюда относятся: увеличение масштаба бизнеса, возможность котировки акций на зарубежных биржах, возможность получения дешевых долгосрочных кредитных ресурсов и т.д.

  5. ^ Информационные эффекты - плохо измеряемые деньгами результаты внедрения IT-решения, имеющие информационную природу. Сюда относится: качество информации в части организации продаж, качество рыночной информации, качество прогнозов бизнес-результатов и т.д.


Затраты – это самый простой элемент анализа, они всегда на виду. С прямыми эффектами тоже вроде научились обращаться: много материалов можно найти на тему оценки ROI (Return on Investments) – эффективности инвестиций. С рисками дела обстоят гораздо хуже (приятное исключение из сказанного – монография [3]). В аналогичном положении находится вопрос анализа опционов и информационных эффектов.

^

Идентификация целей стейкхолдеров



Первое дело в методологии оценки эффективности и риска внедрения КИС – это выделить стейкхолдеров (под стейкхолдерами мы понимаем все группы лиц, относящиеся к корпорации и имеющие свои интересы относительно внедрения КИС) и идентифицировать их цели, которые они хотят достичь путем внедрения КИС.


Главные стейкхолдеры, чья мотивация определяет принятие IT-решения и запуск соответствующего IT-проекта – это:

  • Собственники корпорации;

  • Топ-менеджмент корпорации, в т.ч. и IT-менеджмент.


Мы не включаем в группу стейкхолдеров всех прочих стейкхолдеров корпорации (персонал, органы внешнего управления, общественные организации и т.д.), т.к. у этих стейкхолдеров нет прямого интереса к IT-решениям и механизмов влияния на принятие решения по соответствующим проектам. Если бы речь, скажем, шла об очистных сооружениях и экологических мероприятиях, то дело бы обстояло строго наоборот.


Выделим явные и теневые цели стейкхолдеров. Если явные цели стейкхолдеров находятся в русле интересов корпорации (прибыль, развитие, устойчивость и т.д.), то теневые цели всегда идут вразрез (сохранение локального контроля над сферой ответственности стейкхолдера, непрозрачность - для спокойного проведения криминальных операций, саботаж во имя сохранения status quo или привычного режима «откатов» и т.д.). Далее мы не касаемся теневых целей стейкхолдеров, полагая, что они есть всегда, и эффективные продажи IT-решений должны всегда учитывать этот тайный расклад сил.


Так или иначе, в стратегическом отношении главная явная цель обеих выделенных групп стейкхолдеров – это перевод корпорации на уровень, отвечающий уровню высокоразвитой компании в высокоразвитой стране. Если эта сверхзадача не стоит, то бессмысленно внедрять дорогие IT-решения, потому что учет можно производить в доморощенных приспособленных таблицах, как это и имеет место на большинстве предприятий России.


Если же задача интеграции в мировую экономику стоит, то ее достижение сопряжено со следующими выгодами:

  • Извлечение прибыли и сверхприбыли, снижение волатильности денежных потоков и повышение устойчивости бизнеса.

  • Обеспечение прозрачности корпорации для инвесторов, возможность привлечения в компанию зарубежного акционерного и кредитного капитала.

  • Возможность прироста корпорации дочерними компаниями, с сохранением единой политики учета и отчетности.

  • Возможность консолидации дочерних компаний на единой информационной платформе.

  • Резкое повышение уровня наблюдаемости корпорации со стороны стейкхолдеров, снижение специализированных рисков, связанных с неопределенностью при принятии решений.


Если оставить в стороне противоречия, имеющие место между стейкхолдерами двух выделенных групп, то выделенные цели и подцели являются общими для всех стейкхолдеров. Дифференциация целей начинается на более низком уровне целеполагания, и эти цели начинают впрямую определяться спецификой бизнеса корпорации и соответствующих проблемных мест этого бизнеса, которые препятствуют развитию корпорации, делают бизнес недостаточно рентабельным или даже убыточным, фиксируют отставание от конкурентов.


Характерными проблемными полями бизнеса, где применение КИС сулит определенный эффект, являются:


А. В части внешней среды:

  • Мониторинг окружения корпорации и предупреждение негативных воздействий на корпорацию.

  • Усиление коммуникации с внешними стейкхолдерами (власти, общественные организации, партнерства по бизнесу и т.д.)


Б. В части рынка и конкурентов:

  • Мониторинг конкурентов, их рыночных долей, стратегий. Определение ключевых бизнес-решений по главным конкурентам относительно тех или иных видов бизнеса корпорации.

  • Определение сильных и слабых сторон бизнесов корпорации относительно главных конкурентов. SWOT с выделением иерархий доминирующих факторов (цена, затраты, логистика, качество, время и т.д.).

  • Мониторинг рынка потенциальных и нынешних заказчиков, исследование их покупательной способности.


В. В части продаж:

  • Оптимизация взаимоотношений с покупателями (CRM).

  • Интенсификация продаж.

  • Накопление опыта и контактной базы.


Г. В части структур бизнеса:

  • Оптимизация долей бизнеса в бизнес-портфеле.

  • Оптимизация деловой структуры бизнеса.

  • Оптимизация региональной структуры бизнеса.

  • Организация торговых площадок.

  • Оптимизация взаимоотношений с поставщиками (SRM).

  • Оптимизация процессов логистики (SCM).


Д. В части производственной сферы:

  • Повышение производительности и качества труда менеджмента корпорации при внедрении систем, основанных на знаниях.

  • Повышение информационной прозрачности корпорации для стейкхолдеров.

  • Сопровождение производственных процессов необходимой плановой информацией для принятия решений (MRP, ERP).


Е. В части финансовой сферы корпорации:

  • Настройка прозрачного управленческого учета, с выделением соответствующих центров финансовой ответственности и проектных подразделений. Обеспечение многопрофильной отчетности в различных пространственно-временных разрезах.

  • Управление финансовыми активами и пассивами.

  • Оперативное бизнес-планирование.

  • Оценка эффективности бизнесов корпорации как инвестиционных проектов.

  • Оценка хозяйственного риска.

  • Сквозной планфактный контроль и риск-менеджмент.


Ж. В части персонала:

  • Управление персоналом (PRM).


З. В части подготовки и принятия ключевых бизнес-решений:

  • Построение свода ключевых стратегических мероприятий, с указанием времени исполнения и ответственных персоналий по каждому подразделению корпорации.

  • Контроль принятых решений, эскалационный менеджмент.



^

Система стратегических показателей развития бизнеса



Мы уже отмечали: миссия КИС в том, чтобы способствовать выживанию и развитию корпорации. КИС должна идти в ногу с корпорацией, способствовать ее развитию. В этом отношении КИС – это ни больше и ни меньше чем инструмент реализации стратегических планов корпорации и контроля эффективности их выполнения.


Хорошо известна система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), разработанная Д.Нортоном и Р.Капланом для целей стратегического планирования [4]. Эта идея является плодотворной для того, чтобы разрабатывать собственные системы показателей для стратегического развития корпораций, которые были бы в то же время чувствительными к результатам внедрения КИС. Пример таких систем показателей, применительно к внедрению систем CRM-класса, находится в пробном отчете [5]. Целесообразно, идентифицируя эффекты и риски от IT-внедрения, представлять корпорацию как четыре иерархии стратегических показателей: прямых эффектов, опционов, информационных эффектов (И-эффектов) и рисков. В частности, пример такого рода бизнес-модели корпорации, рассматриваемой под углом зрения хозяйственного риска, приводится в [3].


В ходе IT-аудита (при интервьюировании топ-менеджера) необходимо предложить заготовки упомянутых четырех иерархий и посмотреть, согласуются ли эти иерархии с интуитивными представлениями топ-менеджера компании о том, как следует измерять статус корпорации и правильность выбранного ею сценария стратегического развития. Опыт показывает, что продвинутые топ-менеджеры подвергают предлагаемые заготовки значительной ревизии, удаляя малозначимые факторы или, напротив, добавляя упущенные аспекты. Формирование системы стратегических показателей – творческий процесс, процесс диалога аудиторов и корпорации, процесс адаптации абстрактных систем стратегических показателей к специфически-конкретному положению корпорации на рынке.


Все стратегические показатели имеют качественное измерение в пятиуровневой шкале (1 – очень низкий уровень, 2 – низкий уровень, 3 – средний, 4 – высокий, 5 – очень высокий). В ряде случаев стратегические показатели могут иметь количественное измерение (например, финансовые показатели); но, чтобы использовать эти оценки, необходимо преобразовать их из количественного в качественный вид (т.е. произведя лингвистическую классификацию, как это делается в [6]). К тому же, в ходе IT-аудита, следует выяснить:

  • текущее состояние корпорации, измеренное в предложенных показателях низового уровня иерархии;

  • то, куда бы корпорация хотела прийти через несколько лет развития (целевые уровни стратегических показателей);

  • системы предпочтений одних показателей другим для комплексной оценки.


Если все необходимые исходные данные собраны, то произвести агрегирование информации, получая интегральные факторы эффектов и рисков, уже не представляет труда (подробно методика агрегирования изложена в [7]).


^

Портфельное IT-внедрение и анализ альтернатив



Велик соблазн пытаться произвести внедрение одновременно всех программных модулей КИС, чтобы решить сразу все стоящие перед корпорацией информационные проблемы. Это же – самая распространенная ошибка при внедрении. Всегда должна быть установлена очередность внедрения отдельных компонент IT-решения, строгая последовательность внедрения (в [5] таким образом упорядочены 11 модулей, составляющих систему CRM-класса).


Одним из подходов к расстановке приоритетов является анализ портфелей внедрения (т.е. наборов компонент IT-решения и последовательности их внедрения) в двумерном координатном пространстве «эффект – определенность эффекта» (рис. 1). При этом необходимо сложным образом оценивать степень влияния внедряемых модулей на уровни выбранных стратегических показателей. Интуитивно ясно, что чем выше ожидаемый эффект, тем перспективнее внедрение. Однако размытость ожидаемого эффекта делает решение задачи выбора очереди внедрения нетривиальной. Возникает классическая портфельная проблема двухальтернативного выбора, которая решается с построением множества недоминированных альтернатив Эджворта-Парето. На рис. 1 точки отвечают компонентам внедрения, а овальные замкнутые линии объединяют эти компоненты в очередность внедрения.




^ Рис. 1. Выбор последовательности внедрения модулей IT-решения по двум критериям


Таким образом, необходимо поставить в очередь несколько десятков модулей, реализующих определенную потребную корпорации функциональность. Ясно, что очередей будет несколько, и, по мере внедрения каждой очереди, необходимо проводить планфактный контроль результатов внедрения – добилась ли корпорация намеченных ею среднесрочных целей, оправдало ли внедрение ожидания, с ним связанные. И далее, по итогам внедрения данной последовательности модулей, следует принимать решение – продолжать внедрение или производить коррективы в уже внедренном решении.


Следует коснуться того, что лежит в основе решения о внедрении КИС. Все зависит от корпорации, в которой происходит внедрение КИС, от ее установки (таблица 1). Чем чувствительнее корпорация к производимым затратам, чем более размыто ее стратегическое видение, тем консервативнее ее отношение к внедрению (достичь простых тактических целей при минимуме затрат). Корпорации, желающие добиться перехода на новый качественный уровень за приемлемую цену, в первую очередь думают уже не о затратах, а об ожидаемых эффектах и о целях, которые необходимо достичь (стратегическая цель – достичь максимума эффекта при фиксированных затратах на внедрение). Прагматический взгляд на вещи – промежуточный.


Таблица 1. Подходы к принятию решений о внедрении информационных систем

^ Наименование подхода

Предпосылки для использования подхода

Основа для принятия решений

«Консервативный»

Компания считает внедрение информационных систем мероприятием скорее рискованным и затратным, чем приносящим реальный эффект, считает что эффект от внедрения невозможно оценить достоверно.

Оценки затрат и неопределенность оценки затрат. Менее затратные модули и модули с большей определенностью (меньшей неопределенностью) предпочтительнее. Модули с затратами или неопределенностью выше некоторого порога исключаются из рассмотрения.

«Прагматичный»

Компания имеет много возможностей повысить собственную эффективность, при этом вопрос о радикальном улучшении не стоит. Внедрение информационных систем является одной из многих возможностей, и выбор отдается тем возможностям, которые обеспечивают более эффективное использование затрат.

Оценка «ROI» и неопределенность оценки «ROI». Модули с большим «ROI» и меньшей неопределенностью «ROI» предпочтительнее. Модули с «ROI» ниже некоторого порога или неопределенностью выше некоторого порога исключаются из рассмотрения.

«Целе-ориентированный»

Перед компанией стоит цель выхода на принципиально новый уровень. Информационные системы считаются важнейшей составляющей необходимого прорыва. При этом конкретная величина затрат не имеет значения (при условии, конечно, что она на порядок или порядки меньше ожидаемого в результате прорыва эффекта)

Оценки эффекта и неопределенность оценки эффекта. Модули с большим эффектом и модули с большей определенностью (меньшей неопределенностью) предпочтительнее. Модули с эффектом ниже некоторого порога или неопределенностью выше некоторого порога исключаются из рассмотрения.



^

Анализ ожидаемых затрат на внедрение КИС



Разумеется, затраты на внедрение не сводятся к затратам на приобретение лицензий, оборудования и собственно затрат на адаптацию программного решения. Возникает целый куст косвенных сопряженных затрат (например, отвлечение времени руководства корпорации на внедрение и т.п.), оценка которых весьма проблематична. Тут может быть применена идеология качественной оценки затрат, исходя из глубины изменений в различных бизнес-доменах корпорации, которые сопряжены с внедрением КИС (например, бизнес-процессы, корпоративная культура, территориальное распределение работ). Чем глубже ожидаемые изменения, тем масштабнее ожидаемые затраты на внедрение, причем рост этих затрат носит нелинейный характер. В конечном счете, можно произвести перевод качественных затрат в количественные, применив обоснованный коэффициент пересчета.


Там, где порядок затрат на внедрение КИС является критичным, следует производить дополнительную оценку экономической обоснованности внедрения по обычным правилам: слева – затраты в денежном выражении, справа – прямой эффект в денежном выражении (его, к примеру, можно получать как ожидаемую экономию затрат или как разницу процентов по кредиту, который может быть получен с/без КИС).

^

Пример оценки необходимости и обоснованности внедрения КИС



Нижеследующий пример является иллюстративным и демонстрирует необходимость учитывать при принятии решения о внедрении КИС не только показатели, лежащие на поверхности, но и глубинные стратегические цели внедрения.


^ Задача.


Предприятие стоит перед принятием решения о внедрении системы ERP-класса за 1 млн. долл. стартовых инвестиционных затрат и 250 тыс. долл. в год операционных затрат в течение 2-х лет (горизонт рассмотрения проекта IT-внедрения – 5 лет или 6 временных срезов, включая начальный - нулевой, интервал анализа – 1 год).


Главная цель внедрения, обозначенная стейкхолдерами – выход на рынок зарубежных инвестиций. При этом параметры эмиссии или кредита будут известны только по результатам IT-внедрения, и зависят они от того, насколько безболезненно предприятие пройдет процесс реструктуризации и IT-внедрения. Собственники предприятия готовы поделиться контролем в обмен на инвестиции, сохранив за собой 25% корпорации плюс один голос (это блокирующий контроль; сейчас они владеют 60% капитала).


Стартовые отчетные формы (срез 0) представлены в табл. 2 и 3.


^ Табл. 2. Укрупненный баланс корпорации (срез 0), млн. долл.

Активы

Пассивы

Внеоборотные активы

26

Собственные средства

16

Краткосрочные обязательства

25

Оборотные активы

19

Долгосрочные обязательства

4

ИТОГО

45

ИТОГО

45



^ Табл. 3. Укрупненный отчет о прибылях и убытках (ОПУ) корпорации (архивный год перед срезом 0), млн. долл.

^ Статья по отчету ф.2

Значение

Доходы по обычным видам деятельности

22

Расходы по обычным видам деятельности

14

Валовая прибыль

8

Прибыль до налогообложения

7

Чистая прибыль

5


Специальный аудит перед началом IT-внедрения позволил построить две иерархии стратегических показателей: эффективности и хозяйственного риска корпорации (табл. 4 и 5 соответственно):


^ Табл. 4. Стратегические показатели и их уровни (срез 0; «*» – предстоит определить)

Шифр показателя

Наименование показателя

^ Уровень показателя

F0

Эффективность работы корпорации

*

F1

Уровень финансов предприятия

*

F1.1

Уровень ликвидности

Низкий

F1.2

Уровень финансовой автономии

Средний

F1.3

Уровень рентабельности

Средний

F1.4

Уровень оборачиваемости активов

Средний

F2

Уровень управления предприятием

*

F2.1

Уровень топ-менеджмента

Средний

F2.2

Уровень финансового менеджмента

Высокий

F2.3

Уровень подразделений маркетинга и рекламы

Низкий

F2.4

Уровень развития дистрибьюторской сети и филиалов

Высокий

F3

Уровень информационной прозрачности корпорации

Очень низкий

F4

Уровень стоимости бренда компании

Низкий


При этом существует следующая система отношения предпочтений стратегических показателей эффективности:


F1  F2  F3  F4;

F1.1  F1.2  F1.3  F1.4;

F2.1  F2.2  F2.3  F2.4, (1)


где знак «» означает «предпочтение», а знак «» - безразличие.


Табл. 5. Показатели хозяйственного риска и их уровни (срез 0)

^ Шифр показателя

Наименование показателя

Уровень показателя

R0

Хозяйственный риск корпорации

*

R1

Риск временной потери платежеспособности

Средний

R2

Риск ухудшения взаимоотношений с поставщиками

Средний

R3

Риск ухудшения взаимоотношений с клиентами

Средний

R4

Риск демотивации персонала

Низкий


И установлено:


R3  R1  R2  R4 . (2)


Также мы будем отдельно контролировать стратегический опционный показатель «Допустимый размер привлечения зарубежных инвестиций», который является целевым для собственников компании.


Расчеты по табл. 4 и 5 (срез 0) (методика из [7]) дают:

  • Эффективность функционирования – промежуточная между уровнями «Низкий» и «Средний».

  • Хозяйственный риск – «Средний».


Количественный и качественный анализ стратегических показателей по табл. 4 и 5 в ходе аудита позволил выделить следующие проблемные сферы в корпорации (и соответствующие точки приложения эффектов), которые были отражены в отчете по результатам аудита:


Позитив:

  • IT-внедрение может позволить резко повысить оборачиваемость активов (за счет оптимизации товародвижения). При этом покупка IT-решения не вызывает качественного ухудшения ликвидности корпорации. Значит, собственно затраты на приобретение КИС не являются критичными. Важно теперь понять, насколько эта КИС может оказаться полезной.

  • Информационная прозрачность корпорации возрастет до уровня «Высокая», начиная с 3-го года проекта.

  • Внедрение КИС позволит довести фактор «Стоимость бренда корпорации» до уровня «Средний» на 3-м году проекта и до уровня «Высокий» на 4-5 г.г. (с одновременным оприходованием на балансе нематериального актива «Владение КИС» по цене 5 млн. долл.).

  • Риски ухудшения взаимоотношения с клиентами снижаются от внедрения по сценарию: «Низкий» (3 – 4 г.г.) и «Очень низкий» (5 год), то будет символизировать переход предприятия на качественно новую ступень по уровню управляемости своими взаимоотношениями с внешним миром, с повышением лояльности контрагентов.

  • Реструктуризация задолженности (за счет повышения лояльности клиентов и увеличения глубины авансирования до 50% в структуре договорных платежей) позволит произвести замещение 70% краткосрочных источников финансирования долгосрочными. Таким образом, будет снижен риск неплатежеспособности (до «Очень низкий», начиная с 4-го года проекта) и одновременно повышен уровень финансов предприятия по критерию ликвидности (до «Высокий» с этого же года проекта).

  • Сопряженное с IT-решением повышение производительности труда в части взаимодействия с поставщиками и клиентами позволит повысить выручку от продаж на 6 млн. долл. в год и снизить себестоимость продукции на 15%.

  • Улучшение положения предприятия за счет IT-проекта позволит на 4-5 году проекта осуществить промежуточную эмиссию порядка 5 млн. долл.


Негатив:

  • Вызывает опасность работа с двумя системами учета в течение 2-х первых лет проекта, что переведет риск демотивации персонала из «Низкого» в «Высокий» (первые 2 года), «Средний» (3-й год) и возврат к уровню «Низкий» (4 -5 г.г.)

  • Возрастает промежуточный риск временной потери прозрачности в корпорации (одновременная работа в двух системах учета).


Итак, требуется определить эффективность потенциального IT-внедрения.


Решение.


Результаты сценарного моделирования иерархий по срезам 1 – 5 (по числу лет проекта) на основе результатов эскизного аудита сведены в табл. 6.


^ Табл. 6. Эволюция иерархий «Эффекты» и «Риски» модели за 5 лет IT-проекта

^ Шифры стратегических показателей

Уровень стратегических показателей для срезов (лет IT-проекта)

1

2

3

4

5

F1

средний

средний

высокий

высокий

высокий

F2

средний

средний

средний

высокий

высокий

F3

оч низкий

низкий

высокий

высокий

высокий

F4

низкий

низкий

средний

высокий

высокий

F0

средний

средний

средний

высокий

высокий

R1

средний

средний

низкий

оч низкий

оч низкий

R2

средний

средний

низкий

низкий

оч низкий

R3

средний

средний

низкий

низкий

оч низкий

R4

высокий

высокий

средний

низкий

низкий

R0

средний

средний

низкий

низкий

оч низкий


Двумерная динамика «эффекты-риски» отражена на рис. 2.




Рис. 2. Качественная двумерная динамика агрегированных стратегических показателей эффекта и риска корпорации.


Безусловно, эта динамика позитивна: налицо приобретение предприятием на 5-м году временной монополии, связанной с установлением эксклюзивных взаимоотношений с контрагентами и получением в связи с этим качественных конкурентных преимуществ. При этом мы наблюдаем существенное оздоровление всех сфер жизни предприятия.


Если наблюдать динамику стратегического развития предприятия не только на уровне качественных стратегических показателей, но и по финансовой отчетности, то связь между количественными показателями отчетности и качественными уровнями стратегических показателей будет более наглядной. Так, прогнозные финальные отчетные формы (срез 5) представлены в табл. 7 и 8.


^ Табл. 7. Укрупненный баланс корпорации (срез 5), млн. долл.

Активы

Пассивы

Внеоборотные активы

31

Собственные средства

21

Краткосрочные обязательства

10

Оборотные активы

20

Долгосрочные обязательства

20

ИТОГО

51

ИТОГО

51



^ Табл. 8. Укрупненный ОПУ корпорации (4-ый год перед срезом 5), млн. долл.

Статья по отчету ф.2

Значение

Доходы по обычным видам деятельности

28

Расходы по обычным видам деятельности

16

Валовая прибыль

12

Прибыль до налогообложения (EBIT)

11

Чистая прибыль

7


Налицо оздоровление финансовой сферы, которое позволит осуществить эмиссию акций на внешнем рынке. Расчеты показывают, что (при сохранении за нынешним собственником блокирующего контроля 25% плюс один голос) удастся привлечь 15 млн. долл. акционерного капитала и столько же - долгосрочного кредитного капитала под 7% годовых на срок 10 лет. Результат этих инвестиций отражается на балансе корпорации так (табл. 9):


^ Табл. 9. Баланс корпорации после привлечения внешних инвестиций, млн. долл.

Активы

Пассивы

Внеоборотные активы

31

Собственные средства

41

Краткосрочные обязательства

10

Оборотные активы

55

Долгосрочные обязательства

35

ИТОГО

86

ИТОГО

86


Таким образом, задача привлечения внешнего финансирования предприятием решена. И, в результате инвестиций на уровне 1.3 млн. долл. на предприятие пришел поток «дешевых» финансовых средств объемом в 30 млн. долл. Не надо оценивать ROI, чтобы понять, что эффективность IT-внедрения – необычайно высокая.


Главный целевой опционный показатель - «Допустимый размер привлечения зарубежных инвестиций» - не стоял на месте: он монотонно рос от года к году, за счет оздоровления баланса предприятия и увеличения его финансовой мощи, а, с внедрением, КИС, дошел до качественного уровня «высокий». Тем самым цель собственников, с которой они связывали внедрение КИС, оказалась достигнутой.


Выводы



Здесь продемонстрирован подход к оценке эффективности внедрения IT-решений, на основе метода эволюции иерархий эффектов и рисков корпорации. Разумеется, чтобы ликвидировать возможность спекуляций и манипулирования данными, в ходе аудита необходимо производить предельно возможную детализацию стратегических показателей эффективности и риска корпорации, с построением адекватных моделей прогнозирования стратегических показателей, как количественно, так и на качественном уровне.


Мы исходим из предпосылки, что миссия КИС - служить стратегическому развитию компании, отвечать интересам ее собственников. При этом указанные интересы (цели) собственника могут быть измерены качественными стратегическими показателями, и уровни этих стратегических показателей могут оцениваться и прогнозироваться. Тем самым процесс внедрения КИС становится контролируемым и прозрачным, как для менеджмента компании, так и для ее собственника; это делает процесс внедрения КИС максимально осмысленным и безболезненным.


Описанная здесь методология может быть внедрена в целый ряд бизнес-процессов корпорации, а именно:

  • Аудит (оценка имеющейся ИТ-архитектуры в корпорации с точки зрения соответствия ее бизнес-потребностям, эскизная оценка необходимости и обоснованности использования IT вообще или отдельных решений).

  • Оценка (детальный анализ перспектив IT-внедрения, как часть построения IT-стратегии или как концепции внедрения отдельного решения).

  • Контроль (в плане реализации IT-стратегии или в плане планфактного контроля над протеканием процесса внедрения отдельных IT-решений).



^

Перечень цитируемых источников





  1. Кадушин А.И., Михайлова Н.Б. Без труб и барабанов... – На сайте http://www.osp.ru/cio/2003/06/033.htm.

  2. Кадушин А.И., Михайлова Н.Б. Эффект оКИСления. – На сайте: http://www.interface.ru/fset.asp?Url=/ca/kist.htm .

  3. Качалов Р.М. Управление хозяйственным риском. М.: Наука, 2002.

  4. Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

  5. Оценка необходимости и обоснованности внедрения системы CRM в компании АБВ. Итоговый отчет. – На сайте: http://www.sbs.ru .

  6. Недосекин А.О., Фролов С.В. Лингвистический анализ гистограмм экономических факторов. – На сайте: http://sedok.narod.ru/s_files/2003/Art_040703.doc .

  7. Недосекин А.О. Комплексная оценка риска банкротства корпорации на основе нечетких описаний. – На сайте: http://sedok.narod.ru/s_files/2003/Art_280503.doc .






Похожие:

Как правильно выбрать корпоративную информационную систему iconДокументы
1. /Как правильно выбрать инвалидную коляску.doc
Как правильно выбрать корпоративную информационную систему iconНастройка драйверов asio4all v2
Чтобы работать с asio4all, необходимо правильно настроить программу. Параметры настройки зависят от конкретной программы. Обычно...
Как правильно выбрать корпоративную информационную систему iconПедагогический совет Ход педсовета 1этап Оргмомент. Выбрать секретаря
Я предлагаю учителям определить свою позицию: какое воспитание они предпочитают – личностное (выбрать и сдать ведущему карточку “Л”)...
Как правильно выбрать корпоративную информационную систему iconКак поддержать ребенка во время выпускных и вступительных экзаменов
Каждый из нас сдавал экзамены, и у многих сохранились яркие и живые впечатления о том, как непросто было подготовиться и хорошо ответить....
Как правильно выбрать корпоративную информационную систему iconВыпускник сдает экзамен…
Экзамены – особый, очень сложный период в жизни человека. При подготовке к экзаменам одновременно возникает множество проблем: как...
Как правильно выбрать корпоративную информационную систему iconКомпетентность руководителя как условие эффективного управления дошкольным образовательным учреждением
Исследователи рассматривают дошкольное образовательное учреждение как сложную социально – педагогическую систему
Как правильно выбрать корпоративную информационную систему iconКак правильно готовиться к экзаменам
Экзамены – это ответственный период в жизни выпускника, так как от результатов зависит будущее. Поэтому уже сейчас настраивайте себя...
Как правильно выбрать корпоративную информационную систему iconВ. И. Даль а нынче все умы в тумане
А социум получал граждан, готовых создавать новые семьи и воспроизводить систему образования. Хотя, наверное, кампании тоже нужны...
Как правильно выбрать корпоративную информационную систему iconЗадания 2 тура по русскому языку. Задание Как правильно прочитать строки из романа А. С. Пушкина «Евгений Онегин»
Почему в русских фамилиях после шипящих под ударением пишется как О, так и ё (например, Лихачёв, Калачёв, но Ромашов, Ершов)?
Как правильно выбрать корпоративную информационную систему iconКак писать техническое задание на программный продукт или что значит фраза "по форме гост 19. 201-78"
Рассмотрим, как правильно составить техническое задание на разработку программного продукта
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©podelise.ru 2000-2014
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы

Разработка сайта — Веб студия Адаманов